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2018년 12월 12일 진행한 HR ON X wanted 7-4 ‘조직설계와 변화관리 HR의 New Mission’에서 『조직설계의 이해+워크샵 1부』 주제로 스페셜 세션을 진행한 카카오 People Intelligence LAB 황성현 부사장님의 영상입니다.
부사장님 세션은 조직의 기초가 되는 조직설계에 대하여 워크샵을 동반하여 강의를 진행했습니다.
“조직의 판이 기울어져 있으면 제도를 아무리 잘 만들어도 전부 삐뚤어질 수밖에 없다.”
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주제에 대한 기사 평가 스타트 업 조직 설계
- Author: HRONmaster
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- Date Published: 2019. 2. 10.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=G-qmVTyftAQ
스타트업 조직설계, 애자일 FAQ
우리 스타트업이 왜 이렇게 무거워졌지?
성장 중인 모든 팀의 고민일 것이다.
서비스를 사용하는 고객층도 두터워진 만큼,
내부 조직도 몇 배나 더 커진 상태.
이제 어떤 결정도 쉽지 않고,
스타트업 초기 시절만큼 빠른 실패를 위해 마구 도전하기도 두려워지는 시기-
튜터링 성장 과정 중 가장 중요했던 것은 ‘팀’이었다.
OKR 도입만큼 애자일 문화와 조직 구성은 성장하는 스타트업으로써 꼭 풀어야 할 숙제 같았다.
4명이 시작한 팀이 4년 정도 흘러 70여 명이 되면서 더욱 깊어지는 고민은,
조직 문화와 시스템이며 이를 완성해가는 협업 구조, 프로세스, 조직 구조였다.
이는 팀 문화 만의 문제뿐 아니라 비즈니스 존속의 문제이기 때문에 더욱 중요해진다.
결국 사업의 성장과 함께 초기에 머무를 수 없고
사업 관점에서 넥스트 스텝을 계속 고민해야 하는데,
조직의 확장과 함께 초기 성장을 견인했던
팀 문화와 DNA를 발전시키는 일이 더욱 까다로워지기 때문이다.
스타트업 성장 과정에서 꼭 풀어야 할 숙제, 애자일 조직
보통 스타트업은 하나의 작은 문제를 발견해서 스타트업을 시작하고, 이에 대한 가설 검증을 통해 시장에 둥지를 트지만 작은 카테고리에 시작한 하나의 feature만으로 성장률을 유지하고 규모를 늘리는 것은 매우 힘든 일이다. 국내 성장세가 도드라지는 스타트업을 살펴보면 토스의 경우 송금에서 시작해서 투자, 보험, 카드 등 금융 내 많은 카테고리를 늘리고, 배민의 경우 배달 외에 식자재, B마켓 등 관련 사업을 확장을 하고 있다.
튜터링의 경우에도 온디맨드 1:1 영어 회화에서 시작해서 현재는 AI튜터 챗봇 기능을 확장한 튜터링 알파 , 올해 초 제품 고도화를 착수한 튜터링 중국어 , 기업 수요에 맞춘 튜터링 B2B , 아시아를 중심으로 확장 중인 튜터링 글로벌 사업, 클로즈드 베타를 시작하는 튜터링 주니어 사업 분야로 확장 중에 있다.
이러한 변화에 맞춰 작년부터 조직이 더 커지기 전에 기능 중심의 조직 구조를 각 사업과 시장 타깃 중심으로 재편해야 한다고 느꼈고, 프로덕션 운영이 각 비즈니스 유닛별로 작게 쪼개져 구성된 하이브리드 조직인 애자일 조직 구조를 계속 고민하기 시작했다.
가장 중요한 포커스는 여기에 있었다.
‘어떻게 하면 조직이 커져도 모두가 오너쉽 기반의 자율과 책임, 개개인의 탤런트를 극대화할 수 있는 동기부여를 가질 수 있을까.’
스타트업 경영 초짜인 내가 할 수 있는 최선으로 우선 책을 찾아보고, 주변 사례를 수집했다.
오늘은 튜터링의 애자일 프로세스 도입의 성공사례를 공유하려는 것은 아니고, (그건 정말 성공한 후에.. ^^) 주요 사례들로부터 수집된 내용을 메모해 보려 한다.
내가 읽으면서 가장 도움되었던 대목을 FAQ형식으로 정리해본다.
참고한 애자일 관련 도서 3종
이 글을 보는 분들이 도움되길 바라며..(내용이 약간 깁니다, 필요한 부분만 읽으시길요~^^)
Q. 우선 애자일은 무엇일까.
# The age of Agile 도서 내 표현을 빌어,
애자일은 특정 툴이나 프로세스가 아닌 ‘사고방식’이다.
애자일 조직 내 필수 조건, 다섯 가지 핵심 역학은 팀의 성과를 높인다.
– 심리적 안정감, 의존성(서로에게 의존할 수 있나), 일의 의미, 일의 파급효과 (팀원이 파급효과를 인지하는 것이 중요)
여기에 약간 내 생각을 섞어 정의하자면,
“애자일은 방법론이 아닌 문화 이다.”
문화 = 가치관, 일하는 방법, 커뮤니케이션하는 방법 조직 체계, 프로세스, 리츄얼 모든 것의 총체적 결합.
조직 체계 = 협업을 잘하기 위한 프레임워크
가치관 = 소통, 커뮤니케이션 이슈를 최소화를 위한 관점 일치 과정
애자일 사례로 떠오른 스포티파이의 문서에서도 ‘우린 계속 변화할 것이다*’라고 정의한 것과 같이
애자일은 어떤 한 회사의 사례로서 부를 순 없고 비즈니스 환경에 따라 유연하게 대처하는 조직 문화 그 자체를 의미하는 게 아닐까.
*문서 첫 장 하단에 보면, 지금 버전은 2012년 현재의 스냅숏이며,
2020년의 문서를 보고 있는 지금은 또다시 진화해 있을 것임을 알리고 있다.
사례로 가장 많이 언급되는 스포티파이 조직 구조
Q. 처음부터 애자일 조직으로 변경하는 것은 쉽지 않다, 과도기에 추천할만한 조직 형태는?
특히 100명 내외의 조직이 이미 기능 간 사일로 조직처럼 탄탄하게 자리 잡힌 경우, 애자일 구조로 바로 변경하는 것은 쉽지 않다. 도서 #애자일 컴퍼니에서는 자율성과 유연성을 위한 조직 구조 다섯 가지를 소개되어있다.
1. 수평 조직 구조 : CEO 산하 적은 수의 리더 + 스탭 구성
– 극초기 스타트업의 단순화된 형태로 중간관리 단계를 추가로 두지 않는 게 중요
– 리더가 엔드유저/시장에 대해 직접적인 자극, 의사결정 구조 필요(2단계 이상 거치지 않아야 함)
2. 프로젝트 팀 구조 : 일반 대기업에서 많이 채택하는 구조, 기존 직능 단위 팀을 해체하지 않으면서 일부 자원만 프로젝트(TF)로 파견하는 형태.
– 프로젝트 내에 자원에 대한 권한이 경영진에 있고, 위계 조직은 그대로이므로 민첩성과 동기부여 낮은 편
– 프로젝트 완료 후 사업화 단계 이관 시점에 실패 확률 높음.
3. 양손잡이 조직 : 기존 사업부와 신규 사업부를 분리하여 운영
– 두 사업부 간 갈등 일으킬 확률 높음 (기존 사업에서 신규사업에 지속 자원을 공급하는 구조이므로..)
– 특히 기존 사업의 성공 경험 리더가 신규 사업에 배치될 경우 실패 확률 높음
4. 모듈 조직 구조 : 각 기능을 모듈화 하여 필요 자원에 적용
– 마케팅, 재무, 인사 등 필요 기능 모듈화 하여 사업부별로 필요에 따라 배치/해제
– 여러 기능 조직을 연계하는 수평적 리더십이 중시되어 마케팅, 기획 임원이 리더로 배치됨
– 경영 지원 등의 공통 부문은 공유 서비스 형태로 남게 됨.
– 사업부가 세분화될수록 P&L(손익)이 명확해지고, 각 구성원이 고객과 가까워지는 이점.
– 다수 단위의 조직을 동시 운영하는데 오는 복잡성과 갈등 해소 비용이 지속 높아짐.
5. 애자일팀 조직 : 스포티파이, 쿠팡 등 활용 중인 형태, 8-10명의 각 분야의 전문 실무진으로 모여 기능 횡단적으로 구성됨.
– 가장 전문성이 높거나, 관련성이 높은 리더가 프로덕트 오너를 담당, 스쿼드 (하나의 산출물 중심의 조직 형태) 내의 자율 의사결정을 리드함.
– 리더는 실무자이자, 여러 스쿼드를 옮겨 다니며 코치 역할 수행
– 챕터 : (직능) 등 유사한 분야의 느슨한 비공식 연결 형태.
– 단위 그룹이 많아지면 목표, 활동, 자원 배분에 대해 지속 조정 필요.
정답은 없다, 다만 급진적인 변화는 부작용을 낳을 수 있다. 우리 회사의 BM, 문화와 가장 어울리는 조직구조를 찾아가는 게 중요한 것 같다. 이어지는 궁금증은.. 조직 변화의 부작용 최소화를 위한 내용이다.
Q. ‘자율’은 어디까지 도입해야 하나?
가장 난감한 질문이기도 한데, 도서 #네이키드 애자일에서 잘 정리해주었다.
– 창업 초반 강한 개입이 ‘질서 있는 자유’를 만든다
– 조직 운영 전반에 친근감을 기반한 갈등, 의견 충돌을 무시하지 말고, 오히려 ‘극단적인 솔직함’을 기반으로 조직의 비전과 추구하는 가치를 규명 필요.
– 즉, ‘방임’을 해서는 안됨, 원칙에 대해서 지속 업데이트/모니터링/관여 필요.
‘프레임워크 내 자율 보장하기’ : 디테일한 플레이북 사전 설계 중요, 네플 릭스의 경우 ‘문화 기술서’ 우선순위 내에서 자유롭게 판단하도록 유도.
– 프레임워크 설계를 위해선 1) 회사의 목적을 제대로 기술. 2) 조직의 목표를 반영하는 행동 규범 수립 필요 3) 우선순위 원칙 및 가이드 필요.
Q. 하이브리드 조직과 기능 중심의 조직은 어떻게 다른가, 거기에서 상충되는 권한의 문제는 어떻게 풀어가야 하나?
20명 미만의 조직일 때는 하나의 사업, 하나의 목표이기에 개발팀, 디자인팀, 마케팅팀 등 기능 중심(사실 그때는 팀 조차 없다)의 조직일 수밖에 없다. 이 팀을 다른 여러 사업 확장 과정에서 기능 횡단 조직(하이브리드 조직)을 만들 때의 여정, 여기서 상충되는 리소스의 권한의 이슈는 모든 팀이 풀어야 할 숙제이다. #애자일 조직 혁명에서 어느 정도의 답을 찾았다.
기능 횡단 조직에서 가장 큰 이슈는, 기존 직능 중심의 조직에서의 위계와 프로세스의 혼선이다. 특히 프로젝트 리더 – 직능 중심 리더의 역할과 권한에 대한 혼선이 갈등으로 이어질 가능성도 있다.
이 책이 나온지는 약간 되었지만 (올드한 표현이 다소 있음) 가장 혼동되는 이 영역에 대해 정리된 내용이 있어 메모해 둔다.
1. 택사노미(Taxonomy)와 태스코 노미(Taskonomy)
– 직능 조직과 기능 횡단 조직(프로젝트 중심 애자일 조직)을 정의하는 데 있어 흥미로운 관점 by 댄 노먼
– 택사노미는 SW의 메인 메뉴. 즉, 각 기능별 배열
– 태스크 노미는 팝업 등 Contextual 메뉴. 즉, 필요에 따라 나타나는 기능 횡단 배열
– 사용자 요구(시장)의 반응력을 높이기 위해서는 태스코 노미 필요.
2. 교수와 사업가
(챕터명이 권력과 서열…;;)
– 모든 실무진은 두 명의 리더와 일한다는 전제
– 교수 = 직능 리더, 사업가 = 기능 횡단 조직의 리더, 성과 소유자(프로덕트 오너)
– 직능 리더 : 해당 직무 인력의 전문적 코칭
– 성과 소유자 : 제품 리더십(품질, 혁신, 타당성) 및 시장 리더십(매출, 상품, 브랜드 인지), 고객만족에 전적인 책임과 권한
Q. 애자일 조직 구조에서 성과관리는 어떻게 해야 하나.
이 부분이 참 어렵고, 책에서도 사례 외에는 대안을 주지 못했던 것 같다.
#네이키드 애자일에서 설명한 내용을 참고하면,
1. 맥킨지의 사례
– 내부의 극소수 초고 성과 인력을 제대로 관리
– 그 외의 구성원은 우열보다는 성과 개발 관점으로 인적관리 초점
2. 구글의 사례
– 단기 성과 – 보상과 연결하면 안 된다. 성과 리뷰 결과를 보상에 바로 대입하는 관행 버리고 참고자료로만 활용하고 있음.
– 구글의 경우 성과 리뷰 – 보상 논의 시기 분리 적용 중.
Q. 애자일 도입 시 필수 전제사항은 무엇이 있을까?
# 네이키드 애자일 에서 제시한 사례와 팁을 공유한다.
1. 커뮤니케이션 디자인 – 가장 쉬운 투자로 효과가 큰 부분이 아닐까.
– Performance review라는 말보다는 Performance development,
– 피드백은 Insight, 통찰 (GE) Check-in(MS)로 표현한다.
– Goal 목표는 Priorities, 우선순위
– 강점, 약점이 아닌 Stop, Start, Continue (넷플릭스)로 행동 단위로 표현한다.
2. 애자일 조직 유지를 위한 필수 사항
1. 전사적인 공동의 목표, 정체성 형성 촉진 필요.
2. 조직 내 진행되는 모든 활동 투명하게 공유 (정보 공유 가능한 데이터 기반 시스템 확보 중요)
3. 자원배분 권한을 가진 경영진 팀이 전사 관점의 배분/투자 실행
4. 조직 운영에 대한 최소한의 원칙 공유 : 공동의 목표, 개발 프로세스, 계약 조건 및 원칙, 협력 원칙 등
Q. 민첩한 조직을 지속 가능하게 운영하는 비법은?
# The_age_of_agile 은 이미 정체된 큰 조직에 애자일 문화를 도입하고자 할 때 적합한 팁들을 제시한다.
1. 실무적인 프로세스에 대한 팁
1) 업무를 작은 단위로 쪼개서 짧은 주기로 피드백
2) 소규모의 기능혼합팀 구성: 5~9명이 최적
3) 업무량 제한
4) 자율적인 팀 – 구체적인 What, How는 팀 내에서 정하기
5) 업무 완료하기
6) 중단하지 않고 일하기 – 고객 이슈 해결에 대한 연속성, 반복성 중요
7) 매일 서서 회의하기
8) 급진적인 투명성 : 정보 현황판 운영
9) 주기별 피드백 관리
10) 소급적 검토
2. 고품질의 서비스를 만드는 실무팁
– 엣시의 사례 : 배포 주기 매우 짧게 변경하여 고품질을 유지한 사례
– 소프트웨어 개발팀 = 운영까지. 책임감 & 코드 오너십을 발휘해야 함
-> 애자일 조직 프로세스는 비용/수익구조에도 큰 영향을 줌.
3. 채용 시 신규 인력에게 애자일 문화 정착시키기
– 서너의 데브 아카데미 사례 : 데브 에센셜 (전문지식 수업) 후 서너의 실제 프로젝트를 선택하여 12주간 진행 과정을 평가.
– 현재 기술요소의 전문성보다 ‘엔지니어링 유동성’, 즉 새로운 기술의 빠른 학습, 통합 능력을 평가.
– 개발자들이 오픈소스에 기여하고 축하받는 문화를 정착.
4. 경쟁보다 고객에 초점 맞추기.
– 고객 중심의 사고, 문제 해결, 프로세스 등이 애자일의 본질이다 보니 과거 경영 관점에 대한 비판도 많다.
– 특히 흥미로운 부분이 경영학의 전설 마이클 포터 vs 피터 드러커에 대한 이야기.
– 마이클 포터의 기업의 잠재 이익을 추정할 수 있는 산업의 경쟁 프레임웍 (기존 산업의 경쟁, 신규 진입자의 위협 등)은 전략의 본질이 될 수 없다는 주장.
– 피터 드러커의 ‘사업의 유일한 목적은 고객을 창출하는 것’ – 이 주장이 사업 전략의 본질이 되어야..
– 피터 틸의 제로 투 원과 같이 고객 수요에 초점을 맞춰 새로운 시장을 창출하라는 전략과 유사.
FAQ 정리 마침.
‘조직 개편’이라는 단어만큼 실무 멤버들에게 부담을 주는 단어가 있을까..
앞서 소개한 것과 같이 사업 성장 단계에 따라 변화는 불가피하다. 하지만 변화가 주는 고통을 어떻게 하면 완충할 수 있을까. 경영진이 바라보는 사업의 시각과 실무자의 갭이 큰 상태에서 조직의 변화는
‘의미 없는 혼란’으로 끝날 가능성도 있다. 조직을 바꾸어도 일에 대한 관점과 업무 스타일이 저절로 바뀌어지는 것은 아니기 때문이다.
여기서 중요한 것은 경영진과 실무자 사이의 갭을 제로화할 수 있는 문화적 장치라고 생각한다.
일방적인 세미나나 전문가의 도움으로 극복할 수 있는 문제는 아니었다.
협업 툴, 소통의 방식과 주기, 새로운 리츄얼에 대한 정의까지 – 계속 변화할 것이라는 전제를 두고, 명문화시키고 전 직원의 참여하에 거듭 발전시키는 것이 유일한 방법 같아 보인다.
우리 팀 역시 해답을 찾아가는 과정 중에 있고,
다음에는 꼭 성공사례를 공유할 수 있는 시기가 오길 바라며 글을 마친다. ^^
스타트업의 조직 설계 – 5가지 유형으로 나누어보기
지난달, 1994년부터 2002년까지 8년간 실리콘 밸리의 스타트업 기업 200사를 추적하고 조사한 리포트 내용을 다룬 흥미로운 기사를 발견했고, 재미있는 연구 결과라고 생각되어 기사 내용을 인용하여 리포트 내용을 소개해보고자 합니다. (참조 기사: 링크)
원문 리포트:
‘하이테크 스타트업의 성공하는 조직도 : 신흥 기업에 대한 스탠퍼드 프로젝트로부터의 교훈’
Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies, James N. Baron & Michael T. Hannan
※ 리포트 원문은 여기서 확인하실 수 있어요!
리포트의 이름은 무시무시하지만, 8년간의 인터뷰 조사와 사업 성과 등의 데이터를 통해 조직 유형과 기업 성장에 대한 유의미한 연구 결과를 얻었고 200사의 조직 특성을 다섯 유형으로 나누어 소개했습니다.
결론적으로 본 리포트에서는 스타트업에서 독재, 관료주의적인 문화는 피하는 것이 좋다는 것을 조직 유형별 IPO 실패/성공 데이터로 검증하여 보여주는데요. 너무 당연한 이야기잖아!라고 생각할 수도 있습니다.
다만 다시 한번 성장 단계에 따른 조직 설계에 대해 고민하게 해주는, 참고가 되는 흥미로운 내용이라고 생각됩니다.
조직 오퍼레이션 리더십 2. 스타트업 성장에 적합한 조직구조
그로우앤베터에서는 눔코리아 / 눔 재팬 김영인 대표의 기고문을 연재합니다.
조직 오퍼레이션 리더십을 주제로 총 6편의 글을 선보일 예정이며, 빠르게 성장하는 스타트업에서 흔히 겪고 있는 고민을 해소하고 건강하고 균형있는 성장을 위한 인사이트를 제공해 드릴 예정입니다.
#1 빠르게 성장하는 스타트업의 리더들에게 오퍼레이션이 왜 중요할까? (바로보기)
#2 언제까지 피라미드형 조직구조로 버틸 수 있을까?
#3 성장의 동력, 스타트업의 핵심 인재 채용
#4 하나의 목표와 팀으로 움직이게 만드는 스타트업 조직문화
#5 조직 오퍼레이션 효율화
#6 성장을 가속화하는 목표 설계와 관리
※ 뉴스레터를 구독하시고, 가장 빠른 그로우앤베터의 소식을 받아보세요! (구독하기)
김영인 대표
현) 눔 코리아 / 눔 재팬 대표 현) 연세대학교 의과대학 의생명시스템정보학 교실 겸임교수 현) 아산나눔재단 기업가정신리뷰 집필진 전) 대한의사협회 정책이사
언제까지 피라미드형 조직 구조로 버틸수 있을까?
지난 기고문에서는 빠르게 성장하는 스타트업에서 오퍼레이션이 왜 중요한지에 대하여 이야기 해보았습니다. 선형적 성장 구간에서 J커브형 성장 구간으로 넘어가는 과정에서 오퍼레이션이 그에 따라 업그레이드 되어야 한다는 점에 대해서 강조 드렸죠. 이번 기고문에서는 오퍼레이션의 뼈대라고 할 수 있는 스타트업의 “조직 구조”에 대한 이야기를 해보도록 하겠습니다.
기업의 조직 구조는 기업 내 다양한 이해 관계자들에게 권한과 역할을 부여하고 의사결정의 흐름을 만들어내는 기본 틀이라고 할 수 있습니다. 따라서 스타트업의 오퍼레이션은 조직 구조의 형태에 따라 큰 영향을 받을 수밖에 없습니다. 하지만 많은 기업들이 전통적인 피라미드형 조직 구조를 일괄적으로 택하고 있습니다. 다음 그림은 중소기업벤처부의 조직도입니다. 장차관으로 구성된 리더쉽을 중심으로 각 담당부서(실)가 배치되고 각 부서별 세부 팀(과)이 배치 된 전형적인 피라미드형 조직 구조입니다.
중소기업벤처부의 조직도 (출처 : 중소기업벤처부 홈페이지)
예시를 위해 관료제의 전형이라고 할 수 있는 정부 부처의 조직도를 보여드렸지만 상당수의 기업과 스타트업도 유사한 조직 구조를 기반으로 운영되고 있는 것이 현실입니다. 그렇다면 빠르게 성장하는 스타트업에서 피라미드형 조직 구조가 왜 문제가 되는 것일까요?
피라미드형 조직 구조의 문제점
피라미드형 조직 구조는 과거부터 현재까지 많은 기업에서 활용하고 있는 보편적인 조직 구조입니다. 경영진 입장에서 회사 구조를 한눈에 관망하고 의사결정이 경영진으로 집중되어 관리가 용이하다는 장점이 있습니다. 기업의 지배구조가 중앙집권적으로 구성되어 경영진의 운영 효율성을 높이고 경영 상의 잘못된 의사결정의 확률을 낮추는 측면에서 효과적입니다. 따라서 피라미드형 조직 구조는 안정적인 운영이 중요한 정부 부처나 비즈니스 모델이 안정적인 궤도에 진입한 기업에서 활용하는 것이 유리합니다.
하지만, 빠르게 성장하는 스타트업의 리더 입장에서 아무런 고민 없이 피라미드형 조직 구조를 택하게 될 경우 오퍼레이션의 속도가 J커브 형의 성장 속도를 따라가지 못하게 되는 현상이 발생할 가능성이 높습니다. 의사결정이 중앙집권적으로 모이는 과정에서 의사결정의 병목현상이 발생하기 때문이죠. 특히 빠르게 성장하는 속도에 대응하기 위해 단시간 내에 많은 직원(특히 임원급)을 채용할 경우 병목현상이 여러 곳에서 발생하여 오퍼레이션 속도가 더욱 저하되는 현상이 발생합니다.
스타트업의 강점은 빠른 의사결정을 통해 대기업이 해결하지 못하는 문제를 혁신하는 것입니다. 하지만 빠른 성장을 경험하는 과정에서 대기업의 조직 구조를 답습한다면 혁신의 동력이 약해질 수 밖에 없는 것이죠. 이러한 문제를 극복하기 위한 대안으로 다음과 같은 세 가지 조직 구조에 대하여 알아보도록 하겠습니다.
퍼널형 조직 구조
매트릭스형 조직 구조
플라이휠 형 조직 구조
퍼널형 조직 구조
지난 몇 년간 그로스 마케팅 기법이 각광을 받기 시작하면서, 한 번쯤은 그로스 퍼널(Growth Funnel), AARRR Framework에 대해서 들어보셨으리라 생각합니다.
AARRR 프레임워크 (출처 : growthrocks.com )
말이 복잡해 보이지만 쉽게 말해 광고나 검색을 통해 고객을 데려오고(Acquisition) 제품을 처음으로 경험 시킨 후에(Activation) 제품을 지속 사용하게 하고 (Retention) 만족을 느낀 고객이 다른 고객에게 제품을 소개하여(Referral) 매출을 발생시키는(Revenue) 구조입니다. 각 퍼널을 위에서 부터 차근차근 강화하다 보면 매출이 따라서 증가하는 매우 직관적인 모델입니다.
J커브형 성장 구간에 진입한 스타트업의 경우 퍼널의 각 단계별 성숙도가 높아지기 시작하는 단계라고 볼 수 있습니다. 따라서 기업의 조직 구조를 각 퍼널에 맞춰 재구성 하는 것이 오퍼레이션의 속도를 극대화하기에 유리하다고 할 수 있습니다. 피라미드형 조직 구조에서 의사 결정의 흐름이 중앙집권적으로 모였던 것과 달리 퍼널형 조직 구조에서는 각 퍼널 별로 독립적인 의사결정을 허용하는 방식으로 오퍼레이션의 효율성을 높입니다. 피라미드형 조직 구조에 비해 퍼널 단계 별로 의사결정이 빠르게 이뤄져 개별적 이슈에 대한 빠른 대응을 이뤄낼 수 있게 되는 것이죠.
물론 모든 의사결정을 다 퍼널로 이양하는 것은 아닙니다. 경영진은 퍼널 전체를 관통하는 대표 지표와 각 퍼널 별 관리 지표를 통해 조직을 관리하며 중요한 의사결정에만 집중합니다.* 지표를 모니터링 하면서 각 퍼널 별 상호작용이 있을 수 있는 요소를 조율해주고 조직 전체의 역량이 중요한 목표를 중심으로 잘 집중되고 있는지 관리하는 역할에 집중할 수 있게 되는 것이죠. (*이어질 연재에서 지표 설정과 관련된 내용을 다룰 예정입니다.)
퍼널형 조직 구조는 단순하고 명확한 퍼널로 설명될 수 있는 비즈니스 모델을 보유한 스타트업에 특히 효과적입니다. 비즈니스 모델을 퍼널로 구성하기 어렵거나, 구성하더라도 지나치게 복잡한 경우 오히려 여러 의사결정 병목을 형성할 가능성도 있어 주의해야 합니다. 또한 퍼널이 미성숙한 단계에서 무리하게 적용할 경우 퍼널 간 역할 및 자원 분배의 불균형이 발생해 성과 달성이 오히려 저해될 수 있습니다.
매트릭스형 조직 구조
매트릭스형 조직 구조는 퍼널형 조직 구조에 비해 독립적인 의사결정을 더욱 강조한 조직 구조입니다. 각 구성원의 기능을 기반으로 부서 및 팀이 구성되는 피라미드형 조직 구조와 달리 매트릭스형 조직 구조에서는 프로젝트를 중심으로 조직을 구성하는 방식을 택합니다. 국내 스타트업 중에서는 대표적으로 토스가 이와 유사한 조직 구조를 택하고 있습니다.
출처 : 토스 공식 블로그
토스의 조직구조를 보면 각 프로젝트(Silo)가 프로덕트 오너(PO)를 중심으로 운영되고 있고 각 프로젝트 별로 개발자, 사업개발, 디자이너 등 직군별 인력이 배치되는 방식으로 구성되어 있습니다. 프로젝트의 특성에 따라 필요한 인적 자원을 조합하여 진행하고 프로젝트가 마무리되면 구성원들은 다른 새로운 프로젝트에 참여하는 방식으로 재구성이 가능합니다. 이 경우 피라미드형 조직 구조 대비 각 프로젝트 별 의사결정 속도가 극대화 될 수 있다는 장점이 있습니다.
매트릭스형 조직구조에서는 프로젝트 별 의사결정의 독립성이 높은 편이지만 프로젝트가 기업의 성과와 연결될 수 있도록 하고 프로젝트 간 충돌이 일어나지 않도록 조율하는 직군별 리더의 역할이 매우 중요합니다. 직군별 리더는 각 직군별 인재를 프로젝트 별로 배치하고 조율하는 중요한 역할을 합니다. 각 직군 별 리더는 또한 개별 구성원의 성장을 촉진하거 커리어를 가이드해주는 과정에서 조직 내 구성원의 경쟁력을 높여주는 역할도 감당하게 됩니다.
매트릭스형 조직 구조에서는 프로젝트 별로 이합집산이 자주 일어나다보니 구성원들이 한 부서 및 팀 내에서 오래 머물러 발생하는 문제들이 해소되고 다양한 자극과 도전을 통한 개인의 성장을 극대화 할 수 있습니다. 개인의 성장은 곧 기업의 성장으로 이어지면서 빠른 성장 속도에 대응하면서도 성장세를 이어나갈 수 있다는 장점이 있습니다.
물론 개별 프로젝트 별로 독립적인 의사결정이 잘 이루어지기 위해서는 조직문화가 잘 정의되어 있고 각 구성원들이 이를 정확하게 이해하고 있다는 전제*가 필요합니다. 그래야만 프로젝트가 이합집산이 이뤄질 때 마다 프로젝트가 무너지지 않고 잘 운영될 수 있기 때문입니다. 개별적인 매트릭스형 조직 구조는 단순한 퍼널 구성이 어려운 플랫폼을 운영하는 스타트업에 좀 더 적합한 조직 구조라고 할 수 있습니다. (*이어질 연재에서 조직문화와 관련된 내용을 다룰 예정입니다.)
플라이휠 형 조직 구조
플라이휠 모델은 Good to Great을 쓴 짐 콜린스가 제시한 “Fly Wheel Effect”를 참고하여 제프 베조스가 아마존의 성장 모델을 설명한 것으로 유명합니다. 제프 베조스가 짐 콜린스와 대화하면서 냅킨에 아래 그림을 직접 그렸다고 알려져 있습니다.
아마존의 플라이휠 모델 (출처: 아마존)
위 그림에서 나오는 것처럼 싼 제품 가격을 통해 고객 경험을 개선하여 트래픽을 유치하면 더 많은 셀러를 모집할 수 있게 됩니다. 셀러가 많아지면서 고객 선택의 폭이 넓어지고 이는 고객 경험을 더욱 개선시키는 요인이 됩니다. 고객 경험이 개선되면 트래픽이 더욱 많아지는 선순환 구조가 형성되는 것이죠. 이처럼 한번 플라이휠이 형성되면 비즈니스가 성장할수록 스스로 성장 속도를 더욱 강화하는 강력한 비즈니스 모델을 형성하게 됩니다.
플라이휠 모델의 원리를 조직 구조에 적용하는 것은 오퍼레이션의 속도와 완결성을 높이는데 도움이 될 수 있습니다. 스타트업의 비즈니스 모델을 플라이휠 형태로 도식화하고 각 플라이휠의 요소별로 조직을 배치하는 조직 구조입니다. 비교하자면, 퍼널형 조직 구조에서 퍼널 대신 플라이휠을 활용하는 것이죠.
퍼널형 조직 구조에서는 각 퍼널 별 성과가 전체 성과로 이어지고 퍼널 간 간섭을 최소화 할 수 있도록 하는 경영진의 역할이 매우 중요합니다. 매트릭스형 조직 구조의 경우 프로젝트 간 조율이 중요해 각 직군별 리더의 역량에 크게 의존할 수 밖에 없습니다. 이에 반해 플라이휠 형 조직 구조는 조직 구조 자체가 선순환 연결 고리를 형성하고 있어 리더 몇 사람의 의지나 전략에 성과가 좌우되지 않는다는 장점이 있습니다. 쉽게 말해 플라이휠 비즈니스 모델 기반으로 구성된 조직 구조가 자체적인 조율 작용을 가지고 있다는 말이죠. 세세하게 들여다보지 않아도 각 요소별 보완 상호 작용을 통해 오퍼레이션이 알아서 잘 돌아가는 조직 구조인 것이죠.
물론 플라이휠 형 조직 구조를 구성하는 것이 결코 쉬운 일이 아닙니다. 우선 비즈니스 모델이 고도화되어 자체적인 선순환 고리를 만들어내는 단계가 되어야 이러한 조직 구조의 적용이 가능합니다. 매트릭스 형 조직 구조와 유사하게 각 요소별 독자적인 의사결정 권한을 부여하는 요소가 있기 때문에 조직문화가 공고하게 형성되어 있어야 원활한 운영이 가능합니다. 따라서 플라이휠 형 조직 구조는 비즈니스 모델의 성숙도가 일정 궤도에 진입하여 더욱 빠른 성장을 지속적으로 만들어내고자 하는 단계의 스타트업에서 적용하는 것이 중요합니다.
우리 스타트업에 가장 적합한 조직 구조는?
앞서 제시한 세 가지 조직 구조는 어느 하나가 더 우월하다기보다 각 스타트업 별 비즈니스 모델 및 조직 문화의 특성에 따라 가장 유리한 구조를 선택하는 것이 좋습니다. 따라서 무작정 유명한 스타트업의 조직 구조를 따라간다기 보다 각 스타트업의 상황에 맞게 선택하고 최적화하는 것이 중요합니다. 특히 스타트업의 규모가 급속도로 성장하는 과정에서는 위 조직 구조를 적절히 조합하여 운영하는 것이 유리할 수 있습니다.
아마존의 상황을 가정해서 이야기해보자면 회사의 전반적인 구성은 플라이휠 형 조직 구조로 큰 틀을 짜고, 고객 유입 단계(Traffic)는 퍼널형으로, 고객 경험 개선 단계(Customer experience)는 매트릭스 형 조직 구조를 적용하는 것이 가능할 수 있습니다.
아무리 조직 구조가 잘 형성 되어 있다고 하더라도 조직 구조를 채워나갈 인재가 없다면 아무런 소용이 없겠죠? 다음 기고문에서는 성장의 동력, 스타트업의 핵심 인재 채용에 대하여 다뤄보도록 하겠습니다.
우리 스타트업에 적합한 조직 구조가 무엇인지 더 깊게 알고 싶다면?
오퍼레이션 리더쉽 과정에서는 위 기고문에서 다룬 조직구조에 대한 내용을 가장 첫 시간에 다루게 됩니다. 지면의 한계로 싣지 못한 좀 더 구체적인 내용과 실제 스타트업 적용 사례에 대해 알고 싶으시다면 오퍼레이션 리더쉽 과정을 신청해보세요!
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성공한 스타트업 조직문화 트렌드와 사례
페이스북, 스포티파이,
리프트, 스페이스엑스,
그리고 에어비앤비까지.
국내에서도 많은 팬을 보유한
유명 벤처캐피탈리스트
피터 틸이 투자한 회사들입니다
페이스북의 경우 처음 투자 대비
무려 3,400배라는 엄청난
투자이익을 거둔 인물이지요.
그가 에어비앤비에 투자한 금액은
1천 5백억원에 달합니다.
투자와 함께 창립팀에게 건넨
조언도 명성을 얻었는데요.
‘Don’t fuck up the culture’
(사내)문화를 개판치지 마.
과격하다 못해 듣는 이에 따라
선 넘는 발언일 수 있는 말입니다.
하지만 에어비앤비를 이끄는
브라이언 체스키는 틸의 조언을
깊이 새겨들은 듯합니다.
에어비앤비는 스타트업의
모범적인 성공 사례로
성장 가도를 달렸습니다.
그뿐만 아니라 이들의 사내문화를
롤모델로 삼는 스타트업도
줄을 이을 정도이죠.
에어비앤비는 1년이라는
긴 시간을 직원에게 투자해
브랜드 철학을 구체화하였습니다.
그 과정에서 직원들은
개인의 가치관을 설명했고,
회사에 대한 감정과 느낌도
숨김없이 표현할 수 있었지요.
에어비앤비의 대표적인
사내문화를 2가지로 정리하면
다음과 같습니다.
▶보고서보다는 의사결정을
내리기 위한 ‘공유’ 선호
▶관료주의보다는 ‘자율성’ 장려
창립자 스스로 사내문화에
지대한 관심을 두고
꾸준히 다듬은 것은 물론입니다.
일반회사와의 차이가
곧 스타트업의 매력
번뜩이는 아이디어,
빠르고 효율적인 의사소통,
회사와 함께 성장하는 즐거움.
MZ세대가 스타트업에 대해
흔히 갖는 느낌입니다.
이미 검증된 사업성과
비교적 높은 급여를 지급하는
대기업과는 사뭇 다르죠.
취업포털 잡코리아에서는
‘스타트업으로의 이직’을 주제로
설문조사를 펼친 바 있습니다.
꽤 많은 청년층이 스타트업을
이직처로 생각한다는 사실을
해당 설문이 잘 보여주었죠.
무엇보다 이직 의사를 밝힌
응답자가 가장 많이 택한
이유가 인상적인데요.
‘수평적이고 자유로운
문화에 대한 기대‘가
1위를 차지했습니다.
자본도 경험도 모두 부족하지만
훨씬 유연하고 자유로운
사내문화를 가진 스타트업.
모든 스타트업이 그렇지 않더라도
일반적으로 널리 퍼진
이미지인 것만은 확실해 보이지요.
그 이유는 무엇일까요?
에어비앤비처럼 우수한
사내문화를 가진 곳이
스타트업이었기 때문일까요?
단순한 후광효과로 판단하기엔
스타트업의 쾌적한 사내문화는
마치 공용되는 규칙처럼 여겨집니다.
스타트업의 단점을 뒤집어보면
그 이유를 쉽게 추적할 수 있죠.
대기업이나 중소기업보다
매출도, 규모도, 직원 수까지
적은 곳이 다반사인 스타트업.
직원들의 사기를 진작시키고
애사심을 고취하기 위한
공들인 ‘조직문화’는 필수입니다.
즉, 잘 가꾼 조직문화는
스타트업의 강력한 홍보수단이자
경쟁력이 되는 셈입니다.
작지만 사소한 규율이 ‘사내문화’로
다른 스타트업이 탐낼 만한
조직문화는 ‘높은 연봉’과
‘맛있는 밥’이 전부가 아닙니다.
오히려 위의 두 가지는
직원들에게 장점이긴 하지만
애사심과 사기를 올려주진 않죠.
오히려 회사 문화의
일부일 때 빛을 발하는
요소에 가깝습니다.
▷ 9시 1분은 9시가 아니다
▷ 실행은 수직적!
문화는 수평적~
▷ 잡담을 많이 나누는 것이
경쟁력이다.
▷ 쓰레기는 먼저 본 사람이 줍는다.
▷ 보고는 사실에 기반을 둔다.
▷ 책임은 실행한 사람이 아닌,
결정한 사람이 진다.
▷ 이끌거나, 따르거나, 떠나거나!
애플리케이션 ‘배달의민족’을
운영하는 우아한 형제들이 공개한
사내문화 수칙 중 일부입니다.
‘일을 더 잘하는
11가지 방법’이란 제목으로
SNS에 공유되었는데요.
어쩌면 사소하다는 표현이
적합할 정도로 작은 규율도
눈에 들어옵니다.
김봉진 대표는
이런 작은 규율이
지렛대 역할을 한다고 말합니다.
스타트업을 위한 조직문화 세팅 조언
기업 정체성을 확립하라
좋은 사내문화를 만들기 위해
회사가 언제나 ‘착한 가면’을
쓸 필요는 없습니다.
오히려 회사의 정체성을
신입 직원들에게 정확하게
보여줄 필요가 있지요.
미국의 스타트업 ‘자포스’는
연수 기간 중 직원 판단하에
일정액을 받고 떠나는 것을
허락하기도 했습니다.
즉, 실제로 가능하지 않다면
모두를 포용할 수 있는
기업인 ‘척’은 필요치 않습니다.
비전은 ‘직접’ 구체화하라
종종 미래를 위한 비전을
그저 멋들어지게 설정한 후
공유하는 기업이 있습니다.
모든 것은 0부터 시작하는
스타트업이라면 위의 상황과
정확히 반대로 하시길 바랍니다.
에어비앤비, 구글 등
잘 알려진 원조 스타트업도
회사 비전에 많은 공을 들였죠.
마치 수공예를 하듯
직원들이 공감할 만한 가치를
질문하고 구체화하였습니다.
High Responsibility,
High Return
스타트업의 정체성과
높은 일치율을 보이고
비전에도 공감하는 직원.
이들에게 높은 책임감과
그에 따르는 풍성한 보상을
쥐여주시길 바랍니다.
물론, 업무를 진행할 땐
책임감에 걸맞은 자율성도
함께 보장해 주어야겠죠.
앞서 언급한 것처럼
높은 연봉과 보상은 조직문화를
더욱 빛나게 만들어줍니다.
자율성과 책임 권한 모두
높은 업무에 참여한 직원은
성장의 동력을 얻게 됩니다.
뚜렷한 정체성과 비전
그리고 여기에 공감하는
직원으로 회사를 채워나가세요.
충분히 성장 여지가 있는 직원에겐
책임 권한을 부여해주세요.
적은 인력이기에 실현 가능한
업무적 자율성을 사내문화에
과감히 적용해보시길 바랍니다.
스타트업의 성공적인 영업 조직 설계를 위한 3가지 접근법
B2B 스타트업의 지속가능한 성장을 위한 필수 요소, 사업 목표에 맞게 설계된 영업 조직
긴 시간 동안 개발과 QA를 마친 당신의 모바일 서비스가 드디어 시장에 출시되었다. 아웃스탠딩, 비석세스와 같은 미디어에도 노출되며 적지 않은 고객들이 제품을 찾기 시작한다. 최근에는 마케터를 뽑아 페이스북 광고를 시작했는데, 이를 통해 웹사이트에 유입되고 문의를 하는 고객이 적지 않다. 이러한 자연 유입 (Self-service SaaS) 모델은 스타트업 초기에 비용 효율적이며 긍정적 확산효과를 가진 고객 확보 전략이다. 하지만, 점차 자연 유입을 통한 고객 성장이 둔화되게 되면 스타트업의 경영자는 자연스럽게 영업 조직을 구축하는 것을 고민하게 된다.
성공하는 영업조직의 구축에 필요한건?! 세일즈 슈퍼스타의 영입?!
영업 조직의 구축을 위해 고민하는 스타트업에서 첫 번째로 내리는 의사결정 중 하나는 영업에서 발군의 성과를 나타낸 슈퍼스타 출신을 임원으로 영업하는 것이다. 종종 영업맨을 ‘해결사’에 비교하곤 한다. 혼자 총성이 빗발치는 전쟁터로 돌진해 계약을 따내고 마는 ‘해결사’의 세계에서 발군의 실력을 증명하였거나, 잠재 고객이 될 큰 대기업 출신의 영업 임원을 영업하는 것이 매우 흡족한 의사결정처럼 다가올 수 있다.
빗발치는 총알을 피해 내 기필코 계약을 체결하리!
하지만, 아마도 당신이 틀릴 수 있다는 하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review)의 연구 결과가 있다. 연구 결과에 따르면, 높은 성과를 보인 영업조직의 약 50%가 면밀히 구조화된 영업 프로세스를 갖추고 있다고 전해, 낮은 저 성과군에 속한 영업조직의 28%만이 구조적 방법론을 통해 영업 조직을 운영하는 것과 대비되었다. 즉, 영업조직의 성공이 소수의 슈퍼스타에 의존하기 보다는, 목표 설정 및 성과관리, 자동화된 영업 프로세스에 더 큰 영향을 받는다는 말이다.
영업 조직을 설계하기 위해 당신의 비즈니스/아이템 특성을 고려하고, 향후 의도하는 조직 문화에 어떤 영향을 미칠 것인지 고려하여 의사결정 하는 것은 온전히 당신의 몫이다. 여기에 그 출발점을 위한 세 가지 영업 조직 구조와 함께 각각의 장단점을 함께 소개 하려 한다.
1. 각개 격파형 조직 구조 (Military)
스타트업과 같은 작은 조직에서 각개 격파형 조직구조를 갖춘 다는 것은 “성과를 내지 못하는 자 먹지도 말라!”라는 경쟁적 환경에 처해 있거나, 그러한 성과 보상 제도를 갖추겠다는 의지를 표명한다. 사실 각개 격파형 조직은 조직구조의 설계가 사실상 크게 필요하지 않은 조직 형태로, 팀에게 기본적인 교육만 실시한 상황에서 바로 실전으로 투입하는 커미션 기반의 영업 조직 체계이다.
이러한 각개 격파형 모델에서, 개별 영업 직원은 영업의 전반적 프로세스를 모두 책임져야 하는데 여기에는 고객 발굴, 발굴된 고객 리스트의 선별화 작업 및 최종 계약 체결이 모두 포함되어 있다. 보다 공격적인 영업 접근 및 계약 체결이 필요한 조직에서 이러한 영업 모델을 도입하는 것으로 알려져 있으며, 이러한 조직 구조하에선 각각의 영업 사원은 시장의 경쟁자 뿐 아니라 바로 옆의 영업팀 혹은 동기 영업사원과 경쟁해야 하는 숙명을 안고 있다.
장점 (Pros):
각 영업 사원의 재량과 성과 간의 상관관계가 높고 개별적으로 관리의 수고가 덜 들어감.
체결된 계약 건수 등 관리해야 하는 영업 지표와 프로세스가 간편함
단점(Cons):
공격적이며, 경쟁적인 조직 문화를 초래할 수 있음.
당신의 스타트업/제품 브랜드와 관련하여 영업 접점에서 일어나는 브랜드 전달 방식/고객이 어떻게 느끼느냐에 대해 컨트롤 할 수 없음 (각 영업 사원의 성향 및 재량에 의존함)
모든 사람이 전반적 영업 프로세스를 책임지기 때문에 지표의 수립 및 철저한 지표 중심의 관리가 어려울 수 있음
2. 공장 어셈블리 라인형 조직 구조 (The assembly line)
산업 혁명의 효시가 되었던 어셈블리 라인의 혁신적 효율성은 현대 영업 조직에서도 적용 가능하다. 원재료는 영업 조직에 있어 가망 고객의 리스트와 연락처에 해당할 것이며, 이러한 가망 고객의 데이터를 가공하여 우리 사업과의 fit이 높은 순서데로 선별하는 작업을 통해 비로소 계약 체결이라는 영업 활동의 사이클이 완성될 수 있다. 영업 조직의 프로세스는 다음의 4가지 그룹으로 구분될 수 있으며, 이에 따라 영업 조직을 설계할 수 있다.
어셈블리 라인형 구조의 가장 큰 장점은 각각의 영업 사원을 특정 기능과 역할에 특화된 전문가로 성장시킬 수 있다는 것이다. 각각의 영업 단계에 따라 조직이 설계되며, 고객대응 업무가 구매 단계에 따라 팀을 거쳐서 인계되는 구조를 가지고 있다. 또한, 각각의 팀이 특화되어 있기 때문에 팀별로 관리 지표를 설정하고 지표에 대한 강한 책임성을 부여하기 용이한 조직 구조이다.
만약 당신의 영업 조직이 성과를 내지 않을 경우 어떤 단계에서 병목 현상 (Bottleneck)이 발생하였는지 진단하고 개선하기에 쉬운 것도 어셈블리 라인형 조직구조의 장점이다. 예를 들어 100개의 고객 리드 (Lead)에서 월간 12개의 계약 체결을 목표로 하고 있는데 5개 밖에 달성을 못하는 상황이다. 각 프로세스를 살펴봄으로, AE의 경우는 전체 리드 중에서 25%의 고객을 계약 체결로 전환하고 있는데, SDR이 최초 리드 중에서 선별작업을 제대로 하지 못해 대다수의 리드가 적합성이 낮은 리드라는 식의 인사이트를 얻을 수 있는 것이다.
팀 사이즈가 작은 스타트업의 경우는 마케팅 팀과 업무를 공동으로 나눠서 관리하거나, (마케팅팀에서 최초 고객 발굴을 도와주는 경우) 한 명이 두 단계 이상의 프로세스를 책임지게 하는 식으로 관리가 가능하다. (한명의 영업직원이 리드발굴과 선별화 작업을 함께 진행)
장점 (Pros):
프로세스 별로 관리 및 개선이 가능함
세일즈 프로세스와 팀을 고객의 구매 경로 (funnel)에 따라 설계 가능함
각 세일즈 팀의 직원을 특정 기능과 역할에 따라 전문화 시키고 효율성을 제고할 수 있음
단점 (Cons):
당신의 영업팀에 2명밖에 사람이 없다면 적용하기 한계가 있다. 한 사람에게 두가지 이상의 부문 관리를 맞겨야 하는데 충분한 성과 창출이 어려울 수 있다.
기능 별로 팀을 구분하고, 그 팀이 고객의 구매 경험과 긴밀히 연관되어 있다 보니, 인력의 공백이 발생 할 경우 고객 불편으로 바로 이어질 수 있음.
각 팀이 특정 업무에 지나치게 특화되어 있다보니, 전체 사업의 목표와 유리되어 각자의 지표와 골만을 쫒을 가능성이 있음.
3. 팟 형 구조 (The Pod)
팟 형 영업 조직 구조는 처음 보기에는 어셈블리 라인형 조직구조와 유사하게 보일 수 있다. 하지만, 상이한 부서의 영업 인력들을 하나의 작은 팀을 이루게 한다는 것이 가장 큰 차이점이다. 각 각의 구성원이 하나의 팀을 이루어 고객응대를 다룬다는 점에서 어셈블리 라인형 구조의 “Push” 형 구조가 아닌 “Pulling”형 구조를 갖춘다는 것 또한 가장 큰 차이점일 수 있다. 때문에 앞의 언급한 두개의 조직 구조 대비 가장 ‘고객 중심적’인 고객 구조를 설계하는데 도움이 된다.
예를 들어, 하나의 Pod이 6명으로 이뤄져 있다면, 3명의 SDR과 2명의 AE, 1명의 CS rep이 팀을 이루게 하는 것이다. 기존의 기능별로 분화된 조직 구조보다 성과에 대한 (책임과 질책이 아닌) 문제 해결이 더욱 쉽도록 조직구조가 이뤄져 있으며, 책임과 보상 또한 팟의 구성원들이 함께 나누도록 한 것이 특징이다.
또한, 어셈블리 라인형 조직구조에선 SDR vs. AE vs. CS rep. 이 암묵적 경쟁관계에 놓여있었지만, 팟 형 구조에선 협력의 관계로 서로를 대하면서, 다른 팟 팀과 경쟁을 한다는 점도 차이점이다.
팟 안에서 구성원들은 서로 다른 역할을 수행하지만, 공동의 목표를 위해 활발한 협력 및 문제해결이 요구되며 보통은 고객의 산업군, Verticals, 혹은 지역 분포에 따라 팟을 나누곤 한다.
장점(Pros):
영업 조직을 각자의 업무/기능만 돌보는 것이 아닌 고객의 구매 경험 전체를 살피도록 만들 수 있음
충돌과 경쟁보다는 상호 피드백 및 문제해결이 더 용이해 짐
유연한 업무 수행이 가능함
단점(Cons):
팟 구조하에서 좀더 목표 지향적이면서도 개인의 성장을 도모하는 방향의 조직 분위기 형성이 어려움
기능/ 역할의 특화라는 부문에서 어셈블리 라인 조직형 대비 비효율이 발생함
주요 시사점 (Key takeaway)
각개 격파형 조직구조는 보면서 느꼈겠지만, 협업과 조직 문화 구축이 중요한 스타트업에는 (예외는 언제나 있을 수 있겠지만) 어울리지 않는 조직 구조이다. 어느 정도 안정화된 시장에서 경쟁을 통핸 share gain이 중요한 상황에 더 적합한 모델로 평가 받으며, 복잡성이 낮고 거래가 잦게 일어나, 즉 B2B에서 세일즈의 사이클이 빠른 상황에 어울린다.
어셈블리 라인형 조직 구조는 대부분의 B2B스타트업에서 영업 조직을 위해 사용해 볼만하다. 영업 사이클별로 관리를 도입함에 있어 투명성을 제시하는데 큰 의의가 있고, 전체 영업 조직의 프로세스를 고객의 경험 경로에 따라 최적화 할 수 있다는 장점 또한 존재한다. 마지막으로, 영업 활동에 있어 반복적인 활동을 통한 효율적 제고에 큰 힘을 발휘한다.
어셈블리 라인형 구조와 팟 구조는 서로 대치되는 선택의 옵션이라기 보다는 어셈블리 라인형 영업 조직을 운영하다 어느 정도 성숙해 지면 팟구조로 진화하는 형태로 생각할 수 있겠다. 각 업무와 역할에 숙달될 때쯤 팟 조직을 갖추어 경쟁적 요소와 협업을 통한 문제해결을 함께 제고할 수 있다.
조직 구조를 갖추는데 있어, 경쟁자를 살펴보자. 경쟁자를 따라갈 필요는 없지만, 시장의 모두가 특정한 형태의 영업조직을 고수하는 것을 보며 “왜”라는 질문을 던질 수 있어야 한다. 또한, 우리는 어떤 팀이며 어떤 회사를 만들고 싶은지에 대해 스스로 질문을 던지고 이에 대한 답을 구하는 것이 성공적인 영업 조직 구축에 핵심이다.
스타트업에 필요한 HR 전략 공식 (feat. EO Studio)
스타트업 says,
레벨 시스템과 같은 조직의 체계를 갖춰야 할 것 같습니다.
조직 구조와 현실에 맞게 페이 시스템도 필요합니다.
스타트업인 우리 회사에 적합한 성과관리 체계도 필요합니다.
조직의 크기와 사업의 단계와 관계없이 위와 같은 고민들을 뒤로한 채 앞만보고 달려나가는 스타트업이 많은 것 같습니다. 비즈니스가 잘 운영될 수록, 구성원의 팀워크가 좋을 수록 조직의 체계를 잡는 일에 대한 니즈는 멀어집니다. 반면, 급격한 성장을 시작하고 있거나 이미 성장의 파도 안에 올라타 있는 경우에도 눈 앞의 중요하고 긴급한 일들에 치여 조직의 체계를 잡는 일을 벌이기가 쉽지 않습니다. 하나 분명한 것은, 조직의 기본 체계를 잡는 일의 중요성에 대해서는 이견이 없습니다. 그럼 ‘시기’의 문제만 남습니다.
조직의 전략을 실행하는 기본 체계는 크게 3가지 체계(시스템)으로 설명할 수 있습니다.
Organization Design : 지속적인 성장을 한다는 전제 하에 조직의 수직 및 수평 구조를 정립하는 것
지속적인 성장을 한다는 전제 하에 조직의 수직 및 수평 구조를 정립하는 것 Pay System : 여러 구성원들의 직무나 레벨에 맞게 적정한 페이를 책정하는 일
여러 구성원들의 직무나 레벨에 맞게 적정한 페이를 책정하는 일 Performance Management System : 조직의 목표와 개인의 목표를 연계하고 성과를 관리하는 운영 체계를 갖추는 일
우리가 흔히 HR Management라고 생각하는 급여, 근태, 연차, 근로계약, 인사정보 관리 등은 사실 HR ‘Management’라기 보다 ‘Administration’이라 할 수 있습니다. 상기 세 가지 체계는 HR에 회사가 추구하는 전략을 담기 위한 기본적 틀이고, 기본적 프레임이 잘 짜여져 있으면 회사가 필요로 하는 전략을 반영하여 조직을 그 방향으로 이끌어갈 수 있습니다. 그래서, 전략적 HR 구축의 기본 프레임이라고 할 수 있습니다.
지속적 성장을 위한
전략적 HR 구축의 첫걸음을 딛다
feat. EO Studio
국내 최고의 스타트업 미디어 EO Studio(㈜ 이오 스튜디오)는 사업과 조직의 성장을 본격 시작하는 단계에서 조직의 기본 체계를 정립하고자 하였습니다. 명확한 비전과 목표가 잘 정립되어 있는 상태에서 비즈니스의 성장과 구성원들의 팀워크도 좋았고, 특히 C-level에서 전략적 HR의 체계에 대한 의지가 있었습니다. 컨설팅은 다양한 접근 방법에 따라 진행할 수 있지만, 무엇보다 해당 기업의 환경과 특성에 맞는 범위와 수준에서 접근하는 것이 필요하여, 이러한 방향을 중심으로 진행하였습니다.
1. Organization Design (조직 디자인)
조직 디자인은 크게 수직의 레벨과 수평적 조직 구성을 정립하는 것으로 볼 수 있습니다.
EO Studio의 경우, 대략적인 Level은 정해져 있었지만 정립된 기준에 의한 명확한 레벨 설정이 필요하였습니다.
우리 조직에서 필요로 하는 역할, 공헌 수준, 권한과 책임, 업무 수행 범위 등을 정의 하고, 이를 바탕으로 우리 조직에 적합한 레벨을 결정 합니다. 빠른 성장이 예상되는 조직에서는 현재 조직의 모습 뿐 아니라 근미래의 예상되는 모습도 고려할 필요가 있습니다.
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하고, 이를 바탕으로 합니다. 빠른 성장이 예상되는 조직에서는 현재 조직의 모습 뿐 아니라 근미래의 예상되는 모습도 고려할 필요가 있습니다. 〰 다음으로는 회사의 기능적 또는 비즈니스 분야 등을 반영한 조직 구성을 결정 합니다. 그리고, 직무의 구성이나 조직 운영 상 별도의 Career track 필요 여부를 판단 합니다. 조직에서 관리자로서 성장하는 Career path와 전문가로서의 역량을 지속적으로 리드할 트랙은 나누어 관리할 필요가 있습니다.
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합니다. 그리고, 직무의 구성이나 조직 운영 상 별도의 합니다. 조직에서 관리자로서 성장하는 Career path와 전문가로서의 역량을 지속적으로 리드할 트랙은 나누어 관리할 필요가 있습니다. 〰 이렇게 조직에 대한 프레임이 완성되면 Job title과 호칭 등을 설정 하고, 개별 구성원들을 배치 하여 조직의 구성을 한 눈에 확인할 수 있습니다.
스타트업의 조직 디자인은 가변적임을 전제로 합니다
조직 디자인에서 중요한 것은 ‘가변적’이라는 것입니다. 조직 구조는 한 번 설정하면 안정적으로 운영되어야 한다는 것이 기본 인식이지만, 스타트업 환경에서는 비즈니스 등의 변화 속도가 빠르기 때문에 변화하는 맥락에 적합하게 조직도 변화할 필요가 있습니다. 조직 디자인은 기본적인 체계를 잡고 향후 변화하는 환경에 유연한 대응을 손쉽게 할 수 있도록 하는데에 목적이 있습니다.
2. Pay System (보상 체계)
조직의 구성원이 늘어나면서 가장 현실적인 문제가 되는 것이 보상입니다.
시기에 따라 다르게 책정된 연봉은 뒤섞이고 앞으로 합류할 잠재 구성원들과 현재 구성원들의 보상에 차이도 발생합니다. 따라서, 조직의 규모가 늘어나고 직무가 자리잡혀가는 단계에서 보상의 기준을 설정하는 것은 매우 중요한 일입니다.
조직 디자인에 맞는 Pay System은 보상 전략의 기본 틀이 됩니다
페이 시스템의 설계는 쉽게 접근할 수 있습니다. 앞서 설계한 조직 디자인의 프레임에 맞게 분류와 단계가 설정되어 있으므로 이를 그대로 페이 시스템의 프레임으로 활용합니다.
각 분류별 연봉의 Starting point를 설정하고 회사의 환경을 고려하여 시뮬레이션 합니다. 시뮬레이션을 통해 나온 데이터를 분석하고 논의하여 우리 회사에 맞는 적절한 수준으로 Pay Band를 설정 합니다.
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합니다. 〰 Pay Band가 완성되면 현재 구성원들의 포지셔닝을 통해 현황을 분석하고, 시뮬레이션을 통해 향후 보상의 변화 수준을 예측하면서 보상 전략을 논의 할 수 있습니다. 새롭게 설정된 페이 밴드를 통해 새롭게 합류할 구성원들의 연봉 협상에 활용할 기준 테이블을 만드는 것도 도움이 됩니다.
3. Performance Management System (성과 관리 체계)
‘우리 조직에 맞는 성과관리는 무엇일까?’에 대한 고민부터 시작합니다.
KPI 방식은 맞지 않는 것 같은데, 그렇다고 OKR을 해봐도 해소되지 않는 느낌…
방법을 잘못 사용한 것인지, 우리에게 맞는 다른 방법이 있지는 않은지 고민입니다. 성과관리라는 것이 중요한 것은 알지만 너무 많은 Input을 할 수 없는 것이 스타트업의 현실이고 관리자 한 사람이 모든 것을 다 신경쓰는 것도 어렵습니다. 개인의 입장에서도 조직 차원에서도 관리에 대한 부담이 없으면서도 조직의 목표와 성과 또는 역량이 직관적으로 보일 수 있는 그런 성과관리 Tool은 어디 없나요?
성과관리는 우리 회사에 맞게 얼마든지 변형을 해도 되고 섞어도 됩니다
성과관리하면 떠오르는 MBO, KPI, Goal Setting, OKR 등은 정해진 선택지가 아닙니다. 이러한 성과관리 방법들은 하나의 컨셉이고 예시입니다. 우리 회사에 맞게 얼마든지 변형을 해도 되고 섞어도 되는 것입니다.
성과관리의 첫번째 설계는 조직에 맞는 목표 및 성과/역량 체계의 틀 을 잡는 것입니다.
우리 조직에는 단기적 목표 달성이 중요한지, 중장기적 가치와 미션에 중점을 두어야 하는지, 기본적이고 필수적인 업무와 도전적이고 애자일한 업무의 비중과 중요도는 어떤지, 조직에 필요한 역량은 무엇인지 등에 따라 프레임 자체가 달라집니다.
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을 잡는 것입니다. 우리 조직에는 단기적 목표 달성이 중요한지, 중장기적 가치와 미션에 중점을 두어야 하는지, 기본적이고 필수적인 업무와 도전적이고 애자일한 업무의 비중과 중요도는 어떤지, 조직에 필요한 역량은 무엇인지 등에 따라 프레임 자체가 달라집니다. 〰 이렇게 목표 설정과 성과관리의 틀이 갖추어지면, 회사의 현실적인 상황을 고려하여 실행 및 관리 프로세스 를 정합니다.
프로세스가 너무 촘촘하면 피로도가 높아지고 너무 길면 몰입과 효과가 저하되므로, 환경과 맥락에 따라 세부 항목을 설정할 필요가 있습니다.
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를 정합니다. 프로세스가 너무 촘촘하면 피로도가 높아지고 너무 길면 몰입과 효과가 저하되므로, 환경과 맥락에 따라 세부 항목을 설정할 필요가 있습니다. 〰 그 다음으로는 성과를 관리하고 평가하는 세부 내용들을 설정 합니다.
조직의 비전에서부터 개인의 목표가 잘 연계되어야 하는 것은 기본이고, 그것이 항상 연결되게 하는 것이 중요합니다. 목표 설정과 결과의 도출 방법, 피드백과 평가 방법을 설정해야 합니다. 특히 피드백은 회고를 통해 드러난 강점을 더 살리고 부족한 점의 실질적인 개선이 이루어지도록 하는 것이 핵심입니다. 평가 방법에 있어서도 새로운 접근을 해볼 수 있습니다. 하나의 기준으로 정량적인 평가를 하기보다 회사에서 중요시하는 가치를 담아 평가의 실행이 곧 행동을 리드하는 방법으로의 접근을 선호합니다.
EO Studio는 이러한 접근 방법과 세부 실행에 대한 고민을 단계적으로 논의하고 설정하여, EO의 조직 특성과 비전, 가치 및 환경에 맞는 제도를 구축하였습니다. 무엇보다 C-Level 분들의 확고한 의지와 비즈니스 및 조직에 대한 가치관이 정립되어 EO에 맞는 모델을 찾아낼 수 있었습니다. 다른 차원의 비즈니스와 성장을 시작하는 조직으로서 HR의 기본 체계를 갖춘다는 것은 단순히 어떤 제도적 장치를 세팅하는 것이 아니라 흔들리지 않는 성장의 기반을 마련한다는 의미가 있는 것 같습니다.
기업가 정신과 기회에서 이야기를 발굴하고 누구나 창업할 수 있는 세상을 만들어가는 EO Studio의 ‘성장’은 이미 시작되었습니다.
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스타트업 조직문화101 – 어느 날 대표님이 조직문화를 담당해달라고 말했다! –
최근 조직문화에 대한 기업의 고민과 관심이 깊어지면서 대표이사 직속으로 조직문화 전담 팀을 구축하는 사례들이 꽤 등장하고 있다.
문화창조자인 대표도 아닌 실무자가 어디서부터 시작해 어디까지 관여할 수 있을까. 대체로 그 범위는 방대하고 모호하며, 이 상태에서 상황마다 다른 기준이 작동하며 실무자는 난관을 겪게 된다.
컬처 오피스를 맡고 있는 필자 역시 그 혼란을 경험했고, 여러 시행착오를 거쳐 왔기에, 아래에서는 이를 해소하며 조직문화를 실무화 해 온 과정을 조명해 소개하고자 한다.
#1. 조직 이해하기
개인의 성격과 가치관을 확인할 때도 그가 가진 타고난 기질이 어떤 환경에서 어떤 방식으로 발현되어 왔는지를 조망하는 과정을 거친다. 조직도 마찬가지다. 개인의 성격과 가치관을 조직으로 치환하면 그게 곧 조직의 문화이기 때문.
현재 소속된 포커스미디어 코리아는, 요즘 아파트나 오피스 엘리베이터에서 많이 접할 수 있는 엘리베이터TV를 운영하는 회사다. 엘리베이터TV라는 생활밀착형 플랫폼과, 시청자에게 즐겁고 유익한 콘텐츠를 만들며, 엘리베이터TV 시장에서 꽤 유의미한 입지를 다져왔는데, 본질적으로 이 조직은 기업과 사람을 연결하는 매개체이고, 이를 통해 고객의 더 나은 생활에 기여할 수 있어야 한다는 것을 미션으로 삼고 있었다.
깜깜이 영업과 불신이 관행으로 여겨졌던 기존 옥외광고 시장에서 이 조직이 제대로 된 고객가치를 만들어 내기 위해 택한 전략은, 1. 기 사업자를 인수해서 초기 기반을 빠르게 확보하고, 2. 광고산업의 풀밸류체인을 내재화하는 거였다. 그에 따라 LG U+ 미디어 사업부를 인수하고, 기존의 광고주-종합광고대행사-매체구매대행사-매체사-매체판매대행사-매체판매대대행사로 세분화되어 있던 기 산업구조를, 플랫폼을 중심으로 고객가치 발현에 필요한 역량만을 응집해서 조직 내 내재화했다.
이런 철학과 실행전략으로 3년 간 성장해왔다. 결과적으로 0에서 시작한 엘리베이터TV는 곧 6만대 론칭을 앞두고 있고, 2명에서 시작한 조직 규모는 이제 220명을 넘어서고 있다.
한 조직이 어떤 생각으로 어떤 환경에서 기반을 다졌고, 어떤 변곡점을 겪어 왔는지를 조망해보면, 몇 가지 상들을 유추해볼 수 있다. 포커스미디어 코리아의 경우, 본질을 추구하고, 관행이 그와 맞지 않다면 과감히 맞서고, 그에 따르는 갈등은 두려워하지 않고, 고객가치를 위해 안된다는 것도 어떻게 해서든 되게 만들고, 그를 위해서라면 단기적 이익은 포기할 수 있고, 의사결정이 빠르고, 실행력 강하고, 도전이 곧 생존본능이고 등의 캐릭터가 그려졌다. 이게 이 조직이 외부환경에 대응해 온 방식인 셈이다.
#2. 기대수준 확인하기
어떤 실무 영역이건 조직이 해당 실무의 역할을 어떻게 정의하고, 어느 정도의 중요성을 두는지에 따라 조직 내 역량이 좌우된다. 더불어 조직문화는 조직 내 어떤 현상을 굉장히 추상적으로 표현할 때 주로 언급이 되기 때문에, 그 추상적인 표현만 들으면, 조직이 정확하게 무엇을 문제로 정의하고 있는지를 파악하기가 굉장히 어렵다. 또, 조직문화 관점에서는 대표가 곧 문화창조자이기 때문에 대표가 어떤 생각과 기대치를 갖고 있는지가 상당히 중요해 이를 구체적으로 이해하는 과정을 거쳤다.
#3. 정체성 수립하기
앞선 기대수준과 팀의 역량을 바탕으로 팀의 정체성부터 수립했다. 조직문화는 아주 긴 호흡으로 달려야 하고 그 과정의 복잡성이 무척 높은 업무다. 크고 작은 저항 현상 역시 일상적으로 일어난다. 이에 따라 팀의 정체성에 대해 수행자 스스로 중심을 단단하게 잡지 않으면 많은 것에 휘둘리다 결국 중요한 것을 놓치게 되는 우를 범하게 된다고 봤다.
그에 따라 우리 조직에서 컬처 오피스는 왜 존재해야만 하는 것인지, 우리의 역할은 무엇인지, 그래서 궁극적으로 어떤 모습이 되길 원하는지, 어떤 목표를 설정하고 업무를 구조화할 것인지를 구체화했다.
컬처 오피스의 존재이유, 미션으로 삼은 것은, 포커스미디어 코리아의 이상문화 실현을 위해 필요한 조직풍토를 정의하고 해당 풍토가 조성될 수 있도록 조직 내 요소들을 정렬해, 구성원의 조직몰입도와 신뢰도를 높이는 것이다. 그에 따라 역할과 의미, 비전, 목표 등을 순차적으로 설정했다.
#4. 실무 구조화하기
조직의 이상에 맞춰 조직 내 정렬되어야 할 모든 요소를 가늠해보는 것은 맥킨지 7S 모델을 활용했다. 해당 프레임워크로 문화 형성에 영향을 줄 수 있는 조직 내 요소들을 주욱 나열해보고, 현 조직의 수요와 팀이 관여할 수 있는 범위를 고려해 크게 업무구조를 짰다.
그에 따라 조직철학과 풍토진단, 풍토강화의 구조를 수립했다.
#4-1. 조직철학; 이상문화 정의하기
사업 초기, 무언갈 해내겠다는 강한 의지로 똘똘 뭉친 소규모 팀은, 말하지 않아도 우리에게 뭐가 중요한 지 알고, 눈빛만 봐도 내 옆사람이 뭘 필요로 하는지 알 수 있다. 이른 바 ‘눈치껏’이라는 도구가 아주 효과적으로 작동하는 단계인 것.
그런데, 조직이 급격하게 성장하고, 사업범위가 넓어지고, 다양한 부족이 유입되고, 내부 복잡도가 높아지면, 이심전심으로 통했던 모든 것들이 이상한 무언가를 낳기 시작한다. 무엇이 중요한지, 왜 그러한 것인지 등의 맥락들은 수면 아래로 사라져 버리고, 당장의 것에 집중하고, 다른 조직에서 하는 대로 하고, 여러 사람들의 자의적 해석이 섞이며, 시간은 흐른다. 대증적 관점으로 문제를 해결한 과정이 축적되며 조직의 원래 갖고 있던 오리진이 희석되고, 왜곡되고, 변하는 것으로 봤다.
때문에 다시 처음으로 돌아가서, 우리는 어떻게 탄생했고, 어떤 게 중요했고, 앞으로는 무엇이 중요한지, 우리가 하는 모든 일의 구심점을 잡기 시작했다. 더 이상 ‘눈치껏’이 아닌, 오버커뮤니케이션을 주요 커뮤니케이션 도구로 활용한다는 접근이었고, 이는 고맥락 조직에서 저맥락 조직으로의 이동을 의미했다.
일반적으로 조직철학을 수립하고 명시화할 때의 접근은, 미션과 비전, 핵심가치, 행동규범 그에 따른 인재상을 설정하고 공유하는 것인데, 우리가 이 과정에서 가장 중요하게 다룬 것이 하나 있다. 현 조직의 기본가정을 탐색하는 것. 우리 조직이 갖고 있는 기본가정은 이상문화로 나아가는 것에 정렬되어 있는지, 그렇지 않다면 무엇을 교정해야 하는 지를 합의하는 것이었다.
에드거 샤인에 따르면 문화에는 세 가지 차원이 있다. 기본가정과 표방가치 그리고 인공물이 그것이다. 흔히 조직문화를 바꿔보겠다고 하는 많은 시도들은 주로 인공물에 변형하는 것에 그친다. 직급을 없애고 호칭을 바꾸고 컬처 덱 만들고 여러 행사와 교육을 하는 등이다.
그럼에도 불구하고 조직 내 변화는 뜨뜨미지근하다. 혹자들은 그렇게 하면 뭐하냐, 위가 안 바뀌는데 라는 냉소적 태도를 취하기도 한다. 이런 결과가 나타날 수밖에 없는 이유가, 조직의 기본가정과 표방가치, 인공물 간의 얼라인먼트를 고려하지 않았기 때문이라는 반성을 하고 보다 근원적으로 접근해보고자 했다.
기본가정은 더 이상의 왜가 불필요한, 아주 지극히 당연하다고 생각하는 믿음을 말한다. 인간을 선하다고 보는지 악하다고 보는지, 일하기 싫어하는 존재로 보는지, 일로 자아를 실현하고자 하는 존재로 보는지, 나와 다른 사람의 지위는 동등하다고 생각하는지, 나는 다른 사람보다 대접받아야 한다고 생각하는지 따위다. 이는 옳고 그름으로 따질 수 없는 문제다. 그냥 그렇게 믿는 거다. 조직이, 특히 그 조직을 만든 창조자와 주요 의사결정권자들이 어떤 기본가정을 갖고 있는지에서부터 그 조직의 문화는 형성된다.
만약, 주요 의사결정권자들이, 지위는 동등하지 않고 나는 경영진이라서 그만큼 대접받아야 한다고 가정을 가진 조직이 있다고 가정해보자. 그런 조직에서 요즘 ‘수평문화’가 트렌드이기도 하고, 직급이나 직책에 관계없이 본인의 의견을 말할 수 있어야 주도적으로 일할 수 있다고 해서 ‘우리도 호칭을 님으로 바꿔보자’ 라는 제안이 나왔다. 어떤 현상이 일어날까? 기본가정과 표방가치, 인공물이 부정렬된 대표적 사례다.
#4-2 풍토진단; 현실문화 파헤치기
수차례의 대화와 워크샵을 통해 우리 조직이 바라고 있는 이상문화를 대략적으로 가늠해 볼 수 있었다. 이어서 그 이상문화에 한걸음 다가가기 위해 현재 우리에게 어떤 풍토가 필요한 지 고민했고, 그것을 자율성, 학습, 심리적 안전감, 협업, 리더 신뢰 등 10가지로 기준을 설정하고 현실문화를 파헤치기 시작했다.
우선 합류를 확정한 후부터 일정 기간 동안은 채용절차를 경험할 때부터 이방인의 눈으로 조직의 인공물들을 관찰했다. 맥락정보가 없는 사람에게 이 인공물은 어떤 메시지를 주고 있는지를 파악하며 이를 통해 어떤 인식이 생기는지를 확인하면서, 몇 가지 가설을 세웠다.
두 번째는, 지난 3년 간 급속도로 성장해 온 조직이었기에 그간의 히스토리를 파악하고 어떤 부분에서 인식적 왜곡이 일어났는지 등의 맥락 정보를 얻고, 구성원들에게 근원적으로 어떤 욕구가 있는지 파악하는 것이 필요했다. 이에 따라 전사 구성원 200여 명을 대상으로 컬처 티타임을 진행했다.
세 번째, 조금씩 업무 방향이 가늠이 되면서, 보다 명시적으로 현재 우리 조직의 출발점을 찍어 보기 위해, 포미가이스트라는 이름의 풍토 진단 프로젝트를 진행했다. 앞서 언급한 10가지 항목들을 진단할 수 있는 문항들을 개발하고, 그에 대한 현재의 인식수준을 1-5점 척도로 선택하는 형태의 정량조사였다.
마지막으로, 탑레벨부터 비직책자까지 전원을 대상으로 성격/가치관 조사를 시행했다. 조직원들의 성격과 가치관을 파악하며, 현재 선호하고 작동하고 있는 업무 스타일을 가늠하기 위함이었고, 개인에게는, 본인의 성격과 가치관이 리더십 측면에서 어떻게 발현될 수 있는지, 그게 또 문화적으로 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 스스로 이해할 수 있는 시간으로 활용했다.
#4-3. 풍토강화; as-is 에서 to be로 나아가기
어떤 조직이나 부족의 문화를 엿볼 때, 우리는 여러 상징들을 확인하며 해석한다. 어떤 옷을 입는지, 어떤 언어를 쓰는지, 어떤 일화가 구전되는지, 어떤 의례들이 존재하는지, 누굴 영웅으로 추대하는지, 어떤 사람을 배제하는지, 어떤 제도와 규칙들이 있고, 이는 어떤 행동들을 유도하고 있는지 등이다.
이를 조직에 적용해서 실무 언어로 바꾸고, 우리의 기본가정과 표방가치에 정렬되려면, 어떤 인공물들이 필요할까를 고민했다. 여기서부터 본격적인 인공물의 형성과 변형 단계다.
앞서 인공물 관찰, 컬처 티타임, 포미가이스트, 성격/가치관 진단으로부터 도출된 결과를 바탕으로, 투두리스트를 추출하고, 우선순위를 설정했다. 이를 통해 가치 기반 리더십, 교육, 사내커뮤니케이션, 제도 및 관행, 기타 이슈대응으로 하위 구조를 수립해 업무를 수행하고 있다.
여기서 중요한 것은, 조직문화를 가꾼다는 것은, 우리 조직에서 정의된 선을 강조하며 개개인의 행동을 챌린지하고 교정하는 것이 아니라, 그 개인에게서 우리가 원하는 행동이 자연스럽게 나타나려면, 어떤 경험을 설계해주는 게 좋을지의 관점이어야 한다는 것이다. 개개인의 인식 변화, 그로 인한 행동의 변화를 유도해야 하기 때문에, 일방향의 강조가 아닌, 구성원들의 관여도를 높이고 체감도를 높이는 게 중요하다고 보고 있다.
조직문화는 “공유되고 학습되어 축적된 산물”이기 때문에, 어떤 경험을 공유하고, 학습하고 축적해나갈 것인가로 고민해 본다면, 또 다른 구조와 시도들이 가능하리라 생각한다.
“당신이 문화를 관리하지 않는다면, 문화가 당신을 관리할 것이다. 그리고 당신은 이러한 사실을 깨닫지도 못할 것이다.”
에드거 샤인의 말이다. 우리가 우리도 모르게 문화에 지배당하기 보다, 선제적으로 깊이 고민해서 각 조직들이 가진 원대한 목표를 최적의 방법으로 이룰 수 있길 희망한다.
월간 HR Insight
“아이템 하나 믿고 달려온 지난 3년, 매출이 늘어나고 이제 좀 먹고 살만 하니 두더지 게임처럼 다른 이슈가 툭툭 튀어나와요. 믿었던 사람이 나가고, 직원들이 내 마음을 몰라주고, 직원들끼리 서로 다투고, 특히 대표인 나 자신의 시간관리와 마음관리까지 무엇 하나 쉬운 것이 없습니다. 매일 바삐 뛰어다니고, 수많은 의사결정을 내리고 있지만 과연 내가 잘 하고 있는 것일까? 도대체 나는 몇 점짜리 회사를 운영하고 있는 걸까요?” “아이템 하나 믿고 달려온 지난 3년, 매출이 늘어나고 이제 좀 먹고 살만 하니 두더지 게임처럼 다른 이슈가 툭툭 튀어나와요. 믿었던 사람이 나가고, 직원들이 내 마음을 몰라주고, 직원들끼리 서로 다투고, 특히 대표인 나 자신의 시간관리와 마음관리까지 무엇 하나 쉬운 것이 없습니다. 매일 바삐 뛰어다니고, 수많은 의사결정을 내리고 있지만 과연 내가 잘 하고 있는 것일까? 도대체 나는 몇 점짜리 회사를 운영하고 있는 걸까요?”
이제는 매출로는 자리를 잡은 스타트업 김 대표는 만날 때마다 하소연한다. 그는 직장생활 경험이 많진 않았지만, 창업 열풍과 국가지원 사업의 흐름을 잘 읽어내 비교적 빠른 시기에 회사를 급성장 시켰다. 처음 시작할 때는 그와 마음이 맞는 세 명의 선후배가 영업, 마케팅, 디자인, 운영 등의 전천후 일들을 모두 해냈다. 초기에는 서로의 눈빛만 보고도 일이 척척 이루어졌다. 그러나 이상하게도 매출이 높아질수록 서로에 대한 신뢰의 끈이 흐려졌다. 표면적으로는 자율성을 강조하면서도 사무실 밖에서 뭘 하는지 서로 의심하기 시작했다. 결국 초반 핵심 멤버가 다투고 회사를 나가면서 김 대표는 다시 새 직원들을 뽑으며 운영해 나갈 수밖에 없었다.
말하지 않아도, 또 기준과 가이드가 특별히 없어도 충분히 통했던 초기멤버들과의 소통 방법에 익숙했던 김 대표는 새로운 직원들이 좀처럼 마음에 들지 않았다. 그의 기준에서 알아서 해야 하는 일이라 생각되는 일들을 직원들은 해내지 못했다. 올 한해만 해도 직원들은 퇴사와 입사를 반복했고, 회사 평가 사이트에서는 악평이 쏟아졌다. 소문이 그렇다 보니, 마음에 드는 사람들은 김 대표의 회사에 관심이 없었다. 급여 조건을 높여 모셔온 대기업 출신 마케팅 팀장과도 몇 개월을 함께 가지 못했다. 급여를 높게 준만큼 성과에 대한 기대도 컸던 김 대표와 체계를 잡아가며 단계적으로 접근해야 한다는 신임 팀장의 업무 스타일이 결국 폭을 좁히지 못했다.
필자의 연구팀에서는 올 한해 김 대표와 유사한 상황에서 조직문화 개발에 고민을 가진 리더들을 대상으로 그룹 인터뷰, 코칭, 워크숍 등 다양한 채널을 통해 실질적인 방법을 찾아가기 위한 프로젝트를 함께 진행하고 있다. 그리고 이 과정에서 우리는 ‘조직문화’를 바라보는 각기 다른 시선과 이해의 수준을 맞춰 나가야 하는 것에서부터 시작해, 조직문화 개발이 어려운 수만 가지 이유도 함께 듣고 풀어나가야 했다. 일련의 과정을 통해 우리가 얻은 인사이트와 함께 시도한 단계적 접근방법을 소개하고자 한다. 본 내용은 스타트업 조직을 중심으로 기술하지만, 조직문화 개발에 고민을 가진 중소형 조직 및 팀 단위 조직문화 개발에도 현실적인 도움을 줄 수 있을 것으로 기대한다.
수평적 조직문화에 대한 이상과 혼동
조직이 어떤 일을 하고, 누가 그 조직에 있는가에 따라 각 조직마다 이상적인 조직문화는 다를 수밖에 없고, 타 조직의 사례가 반드시 우리 회사에 적합한 경우는 많지 않다. 그러나 필자가 만난 꽤 많은 회사에서 타 조직의 사례를 이상적 방향성으로 두고, 조직문화에 대한 방향성을 잡으려고 애쓴다는 점이 안타까웠다.
또한 스타트업의 많은 리더들은 ‘수평적 조직 문화’에 대한 이상이 있었고, 이를 갖춰 나가야 한다는 스스로의 압박이 있었다. 이들은 과거 그들이 혐오했던 권위적이고 수직적 조직문화를 타파하고, 수평적인 커뮤니케이션을 토대로 한 혁신과 성장을 꿈꾸는 새로운 조직을 만들어 나가고자 하는 꿈이 있었다. 그런데 가장 큰 걸림돌은 이상적으로 여기고 있다는 ‘수평적 조직문화’에 대해서는 본질적 이해가 부족하다는 점이었다.
대표적인 오해는 수평적 조직문화를 직급에 대한 호칭을 없애고, 업무에 대한 책임을 직급이 아닌 프로젝트와 역량으로 구성하는 즉 위아래가 특별히 존재하지 않는 수평적 조직구조와 혼동한다는 것이다. 수평적 조직문화는 반드시 수평적 조직구조를 전제하지는 않는다. 다만 최근 구성원의 자율성과 주인의식을 높이기 위한 수평적 구조적 시도가 자포스 Zappos 를 중심으로 한 글로벌 기업에서 적극적으로 도입되고 있는 것은 사실이지만, 한국 정서와 문화적 배경 안에서 극단적인 형태의 수평적 조직구조를 시도할 수 있는 회사는 분명 손에 꼽을 듯하다. 즉 수평적 조직문화를 만들고자, 구조 자체를 흔들 필요도 없고 이것이 수평적 조직문화의 본질도 아니라는 점이다.
수직적 조직, 즉 대표, 팀장, 구성원 등으로 직급이 존재하더라도 서로의 의사결정이 합리적으로 이루어지고 솔직한 소통이 이루어진다면 ‘수직적 구조를 가진 수평적 조직문화’로 볼 수 있다. 수직적 조직의 부정적 인식의 원인에는 직급 구조에 따라 개인의 가치가 달라진다고 착각하는 개인과 권위의 문화에 있을 뿐, 효율적인 조직운영을 위해 수직적 구조 자체가 문제시 되는 것은 아니다.
또 수평적 조직문화를 만들어가기 위해 많은 노력을 했다며 다음과 같은 이야기를 하는 대표들도 만났다.
“우리 회사는 일단 자율 출근이지요. 금요일은 오전만 일하면 되고, 서로 닉네임으로 부릅니다. 한 달에 10만 원 정도 자기계발비를 지원하고 있어요. 참, 작년에는 유명한 셰프가 하는 레스토랑에 임직원 가족들을 모두 초대해 파티도 했어요.”
즉 ‘근무시간, 복장, 후한 복지’를 수평적 조직문화의 요건으로 결부시키는 것이다. 분명 외적인 환경조성이 조직문화에 긍정적 영향을 줄 수 있을지 모르지만, 이 역시 우선시 돼야 하는 것은 아니다.
조직문화 개발의 범위와 시작점
자, 조직문화에 대한 몇 가지 오해를 풀었다면, 위와 같은 고민을 가진 스타트업의 조직문화개발을 위해 이제 구체적으로 무엇부터 시도해야 할까?
위 조직문화의 정의에서 보듯, 실로 광범위하다. 그래서 어디서부터 접근해야 할지 실제로 쉽지 않다. 그러나 좀더 협의적인 개념으로 조직문화를 접근해 보면 방향과 순서가 분명해 지는데 레이 달리오 Ray Dalio 의 표를 참고해 보자.
세계 최대 헤지펀드 브리지워터 어소시에이츠 Bridgewater Associates 의 창립자이자 ≪원칙 Principles ≫의 저자인 레이 달리오는 조직을 목표를 이루기 위한 기계에 비유한다. 이러한 기계는 다시 설계와 사람으로 이루어진다. 결국 ‘어떤 사람 People 과 함께할 것인가’ ‘어떤 식 Design 으로 함께 일할 것인가’에 대한 질문을 풀어나가는 과정이 조직문화 개발의 핵심이다.
먼저 어떤 사람과 일해야 할까? 이 질문을 스스로에게 던져보자. 아마도 대부분의 사람들은 이런 사람을 떠올릴 것이다. 나에게 없는 부족한 점을 보완해 줄 사람, 내가 중요하게 생각하는 원칙을 함께 소중하게 생각해 줄 사람, 나의 꿈을 함께 키울 수 있도록 돕는 사람. 즉 ‘자신’에 대한 이해가 오롯이 타인과의 관계를 만들어 나가는데 영향을 줄 수밖에 없다는 것을 알게 된다. 어떤 사람과 어떻게 일할 것인지를 구상해 나간다는 것의 가장 명백한 전제는 이 배를 몰고 가는 리더 스스로가 어떤 사람이고, 리더 스스로 어떻게 일하고 있는가를 먼저 아는 것에서부터 시작해야 한다는 것이다. 그래야 이 배에 필요한 사람들을 태울 수 있다.
” 만약 어떤 사람이 리더가 되었다면, 그는 더 이상 사람이 아니라 조직 그 자체이다. ”
― 피터 드러커
조직에서는 좋은 사람과 나쁜 사람은 없다. 적합한 사람과 부적합한 사람이 있을 뿐이다. 그리고 그 적합도의 그림을 그리는 사람은 어찌됐든 그 조직을 만든 ‘리더’라는 점이다.
결국은 리더, 리더, 리더
그러나 안타깝게도 필자가 만난 리더들은 자신을 성찰하는 데 쓰는 시간에 박했다. 기업가정신을 품고 기업을 설립해 창업에 도전한 후, 조직을 만들었다면 그 다음단계에서 리더의 새로운 역할은 조직을 경영하는 데 있다. 즉 조직의 성장과 변화에서 리더의 역할도 그에 맞게 진화해야한다. 리더는 왜 이 회사가 생겨났으며, 나는 어떤 개인적 성장을 이 회사를 통해 하고자 하는지, 함께 하는 사람들과 어떤 미래를 꿈꾸는지, 그리고 리더 스스로의 강점과 약점을 바로 알아야 한다. 그래야 적합한 사람들을 뽑고 어떻게 시너지를 높여 일할 수 있는지 비로소 구상할 수 있다.
조직문화는 사람이 모여 회사를 운영해 나가며 함께 생활하며 공유하고, 생각하고 의사결정과 행동에 영향을 주는 긴 호흡을 필요로 한다. 이는 광범위하고 어려워 보지만, 동반 의식을 바탕으로 방법을 모색하는 ‘대화’가 전제돼야 건강한 방향으로 조직문화의 뼈대를 세울 수 있다. 그리고 이 모든 것은 ‘리더’의 자기성찰을 기반으로 그들 조직에 적합한 조직문화개발의 방향성을 찾는 것에서부터 시작될 수 있다.
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* 편집자 주
12월호에서는 스타트업 조직문화 디자인을 위한 구체적이고 실질적인 프로세스가 소개됩니다. 이제는 매출로는 자리를 잡은 스타트업 김 대표는 만날 때마다 하소연한다. 그는 직장생활 경험이 많진 않았지만, 창업 열풍과 국가지원 사업의 흐름을 잘 읽어내 비교적 빠른 시기에 회사를 급성장 시켰다. 처음 시작할 때는 그와 마음이 맞는 세 명의 선후배가 영업, 마케팅, 디자인, 운영 등의 전천후 일들을 모두 해냈다. 초기에는 서로의 눈빛만 보고도 일이 척척 이루어졌다. 그러나 이상하게도 매출이 높아질수록 서로에 대한 신뢰의 끈이 흐려졌다. 표면적으로는 자율성을 강조하면서도 사무실 밖에서 뭘 하는지 서로 의심하기 시작했다. 결국 초반 핵심 멤버가 다투고 회사를 나가면서 김 대표는 다시 새 직원들을 뽑으며 운영해 나갈 수밖에 없었다.말하지 않아도, 또 기준과 가이드가 특별히 없어도 충분히 통했던 초기멤버들과의 소통 방법에 익숙했던 김 대표는 새로운 직원들이 좀처럼 마음에 들지 않았다. 그의 기준에서 알아서 해야 하는 일이라 생각되는 일들을 직원들은 해내지 못했다. 올 한해만 해도 직원들은 퇴사와 입사를 반복했고, 회사 평가 사이트에서는 악평이 쏟아졌다. 소문이 그렇다 보니, 마음에 드는 사람들은 김 대표의 회사에 관심이 없었다. 급여 조건을 높여 모셔온 대기업 출신 마케팅 팀장과도 몇 개월을 함께 가지 못했다. 급여를 높게 준만큼 성과에 대한 기대도 컸던 김 대표와 체계를 잡아가며 단계적으로 접근해야 한다는 신임 팀장의 업무 스타일이 결국 폭을 좁히지 못했다.필자의 연구팀에서는 올 한해 김 대표와 유사한 상황에서 조직문화 개발에 고민을 가진 리더들을 대상으로 그룹 인터뷰, 코칭, 워크숍 등 다양한 채널을 통해 실질적인 방법을 찾아가기 위한 프로젝트를 함께 진행하고 있다. 그리고 이 과정에서 우리는 ‘조직문화’를 바라보는 각기 다른 시선과 이해의 수준을 맞춰 나가야 하는 것에서부터 시작해, 조직문화 개발이 어려운 수만 가지 이유도 함께 듣고 풀어나가야 했다. 일련의 과정을 통해 우리가 얻은 인사이트와 함께 시도한 단계적 접근방법을 소개하고자 한다. 본 내용은 스타트업 조직을 중심으로 기술하지만, 조직문화 개발에 고민을 가진 중소형 조직 및 팀 단위 조직문화 개발에도 현실적인 도움을 줄 수 있을 것으로 기대한다.조직이 어떤 일을 하고, 누가 그 조직에 있는가에 따라 각 조직마다 이상적인 조직문화는 다를 수밖에 없고, 타 조직의 사례가 반드시 우리 회사에 적합한 경우는 많지 않다. 그러나 필자가 만난 꽤 많은 회사에서 타 조직의 사례를 이상적 방향성으로 두고, 조직문화에 대한 방향성을 잡으려고 애쓴다는 점이 안타까웠다.또한 스타트업의 많은 리더들은 ‘수평적 조직 문화’에 대한 이상이 있었고, 이를 갖춰 나가야 한다는 스스로의 압박이 있었다. 이들은 과거 그들이 혐오했던 권위적이고 수직적 조직문화를 타파하고, 수평적인 커뮤니케이션을 토대로 한 혁신과 성장을 꿈꾸는 새로운 조직을 만들어 나가고자 하는 꿈이 있었다. 그런데 가장 큰 걸림돌은 이상적으로 여기고 있다는 ‘수평적 조직문화’에 대해서는 본질적 이해가 부족하다는 점이었다.대표적인 오해는 수평적 조직문화를 직급에 대한 호칭을 없애고, 업무에 대한 책임을 직급이 아닌 프로젝트와 역량으로 구성하는 즉 위아래가 특별히 존재하지 않는 수평적 조직구조와 혼동한다는 것이다. 수평적 조직문화는 반드시 수평적 조직구조를 전제하지는 않는다. 다만 최근 구성원의 자율성과 주인의식을 높이기 위한 수평적 구조적 시도가 자포스를 중심으로 한 글로벌 기업에서 적극적으로 도입되고 있는 것은 사실이지만, 한국 정서와 문화적 배경 안에서 극단적인 형태의 수평적 조직구조를 시도할 수 있는 회사는 분명 손에 꼽을 듯하다. 즉 수평적 조직문화를 만들고자, 구조 자체를 흔들 필요도 없고 이것이 수평적 조직문화의 본질도 아니라는 점이다.수직적 조직, 즉 대표, 팀장, 구성원 등으로 직급이 존재하더라도 서로의 의사결정이 합리적으로 이루어지고 솔직한 소통이 이루어진다면 ‘수직적 구조를 가진 수평적 조직문화’로 볼 수 있다. 수직적 조직의 부정적 인식의 원인에는 직급 구조에 따라 개인의 가치가 달라진다고 착각하는 개인과 권위의 문화에 있을 뿐, 효율적인 조직운영을 위해 수직적 구조 자체가 문제시 되는 것은 아니다.또 수평적 조직문화를 만들어가기 위해 많은 노력을 했다며 다음과 같은 이야기를 하는 대표들도 만났다.즉 ‘근무시간, 복장, 후한 복지’를 수평적 조직문화의 요건으로 결부시키는 것이다. 분명 외적인 환경조성이 조직문화에 긍정적 영향을 줄 수 있을지 모르지만, 이 역시 우선시 돼야 하는 것은 아니다.자, 조직문화에 대한 몇 가지 오해를 풀었다면, 위와 같은 고민을 가진 스타트업의 조직문화개발을 위해 이제 구체적으로 무엇부터 시도해야 할까?위 조직문화의 정의에서 보듯, 실로 광범위하다. 그래서 어디서부터 접근해야 할지 실제로 쉽지 않다. 그러나 좀더 협의적인 개념으로 조직문화를 접근해 보면 방향과 순서가 분명해 지는데 레이 달리오의 표를 참고해 보자.세계 최대 헤지펀드 브리지워터 어소시에이츠의 창립자이자 ≪원칙≫의 저자인 레이 달리오는 조직을 목표를 이루기 위한 기계에 비유한다. 이러한 기계는 다시 설계와 사람으로 이루어진다. 결국 ‘어떤 사람과 함께할 것인가’ ‘어떤 식으로 함께 일할 것인가’에 대한 질문을 풀어나가는 과정이 조직문화 개발의 핵심이다.먼저 어떤 사람과 일해야 할까? 이 질문을 스스로에게 던져보자. 아마도 대부분의 사람들은 이런 사람을 떠올릴 것이다. 나에게 없는 부족한 점을 보완해 줄 사람, 내가 중요하게 생각하는 원칙을 함께 소중하게 생각해 줄 사람, 나의 꿈을 함께 키울 수 있도록 돕는 사람. 즉 ‘자신’에 대한 이해가 오롯이 타인과의 관계를 만들어 나가는데 영향을 줄 수밖에 없다는 것을 알게 된다. 어떤 사람과 어떻게 일할 것인지를 구상해 나간다는 것의 가장 명백한 전제는 이 배를 몰고 가는 리더 스스로가 어떤 사람이고, 리더 스스로 어떻게 일하고 있는가를 먼저 아는 것에서부터 시작해야 한다는 것이다. 그래야 이 배에 필요한 사람들을 태울 수 있다.조직에서는 좋은 사람과 나쁜 사람은 없다. 적합한 사람과 부적합한 사람이 있을 뿐이다. 그리고 그 적합도의 그림을 그리는 사람은 어찌됐든 그 조직을 만든 ‘리더’라는 점이다.그러나 안타깝게도 필자가 만난 리더들은 자신을 성찰하는 데 쓰는 시간에 박했다. 기업가정신을 품고 기업을 설립해 창업에 도전한 후, 조직을 만들었다면 그 다음단계에서 리더의 새로운 역할은 조직을 경영하는 데 있다. 즉 조직의 성장과 변화에서 리더의 역할도 그에 맞게 진화해야한다. 리더는 왜 이 회사가 생겨났으며, 나는 어떤 개인적 성장을 이 회사를 통해 하고자 하는지, 함께 하는 사람들과 어떤 미래를 꿈꾸는지, 그리고 리더 스스로의 강점과 약점을 바로 알아야 한다. 그래야 적합한 사람들을 뽑고 어떻게 시너지를 높여 일할 수 있는지 비로소 구상할 수 있다.조직문화는 사람이 모여 회사를 운영해 나가며 함께 생활하며 공유하고, 생각하고 의사결정과 행동에 영향을 주는 긴 호흡을 필요로 한다. 이는 광범위하고 어려워 보지만, 동반 의식을 바탕으로 방법을 모색하는 ‘대화’가 전제돼야 건강한 방향으로 조직문화의 뼈대를 세울 수 있다. 그리고 이 모든 것은 ‘리더’의 자기성찰을 기반으로 그들 조직에 적합한 조직문화개발의 방향성을 찾는 것에서부터 시작될 수 있다.————————————————————————–* 편집자 주12월호에서는 스타트업 조직문화 디자인을 위한 구체적이고 실질적인 프로세스가 소개됩니다.
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