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안녕하세요. HR레시피 입니다.
HR Talk 시간이네요. 이번 시간은 GS 리테일의 직급폐지 사례를 살펴 볼까합니다.
직무 중심의 직급체계 전환이후 직급을 완전히 폐지한 사례인데요.
직급폐지의 의미와 성공적 대응 방안은 어떻게 될런지 함께 이해해 보는 시간을 가져보겠습니다.
이번 시간에도 유익한 시간 되시기를 바라겠습니다.
감사합니다.
(출연자: 김복수 노무사, 정호영 노무사)
(Special thanks to. Minjoo Jessica Lee[Editor])
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Happy and Joyful Children by Free Music https://youtu.be/lv1YPeP1O8k
Creative Commons — Attribution 3.0 Unported — CC BY 3.0
Free Download / Stream: http://bit.ly/2PV1WMi
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직급체계 개편 결국 변화관리가 관건 | 머서코리아 – Mercer
국내 일부 기업에서는 직급체계 개편 후 구성원들이 불편해하거나 외부 미팅에서 어려움이 있다는 이유로 다시 회귀하는 경우가 종종 있었다. 이는 개편된 직급 체계 …
Source: www.mercer.co.kr
Date Published: 10/19/2022
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직급체계 개편을 위한 고려사항 5가지 – 마이다스인 HRi
동기부여 강화, 의사결정 시스템 개선, 위계 질서 타파 등 기업 마다 직급체계 개편의 목적은 각기 다릅니다. 다른 기업의 사례를 따르기 보다 목적 부터 …
Source: www.midashri.com
Date Published: 9/12/2021
View: 188
홍석환의 인사 잘하는 남자 직급체계 축소할까 유지할까
직급 체계를 축고 개편 시, 다음 사항을 고려해야 한다. 1) 다단계 직급체계일수록 인건비 추가된다. 축소에 따른 인건비 하락에 대한 대책. 2)직급 축소 …
Source: www.hankyung.com
Date Published: 7/13/2022
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직급체계에 대한 고민이 필요한 시점 – 브런치
몇 해 전부터 IT업계뿐 아니라 대기업들도 수평적 기업문화를 도입하겠다면 직급제를 폐지하고 호칭 개편 실험을 하고 있습니다. 직급별 표준 체류 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 5/3/2021
View: 4400
노동정책 변화에 따른 – 직급체계 개편 방향
기업의 인사기능은 채용관리, 직급체계, 직무관리, 평가관. 리, 보상관리, 육성관리, 퇴직관리 등으로 구분할 수 있다. 이 중 인사관리의 기초가 되는 제도가 바로. 직급 …
Source: m.worklaw.co.kr
Date Published: 11/8/2021
View: 1497
[HR] 직급체계 개편과 유연한 조직만들기 – 교원그룹 블로그
[HR] 직급체계 개편과 유연한 조직만들기. 인재채용팀 2020. 5. 7. 14:06. ※ 본 내용은 작년 7월 경,에 기사로 실린 교원그룹의 변화 Story입니다 …
Source: blog.kyowon.co.kr
Date Published: 1/25/2021
View: 715
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주제에 대한 기사 평가 직급 체계 개편
- Author: HR레시피 HR Recipe
- Views: 조회수 391회
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- Date Published: 2022. 5. 26.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=Xfv5CL677m8
직급체계 개편 결국 변화관리가 관건
매년 약 550여개 회사가 머서코리아에 직무-임금정보서비스를 이용하고 있다. 이 중 상당수는 임금을 시장정보와 직무가치에 의해 결정하는 외국계 회사들이다. 필자는 자연스럽게 다양한 국적의 외국인 CEO와 접할 기회가 많은데, 이들의 열이면 열, 백이면 백이 꼭 한 번씩 묻는 질문이 ‘도대체 사-대-과-차-부(사원-대리-과장-차장-부장)가 무엇인지, 어떤 역할을 하는지’이다. 신임 CEO는 이를 이해하기 위해서, 부임 후 일정기간이 지난 CEO는 그 존속여부를 고민하며 결정하기 위해 묻는다. 사실 ‘사-대-과-차-부’는 일본 기업의 관행에서 유래된 것 임에도 불구하고, 많은 외국인들은 이를 특별히 ‘한국식 호칭제도Korean Title’란 명칭까지 붙이며 매우 어색하게 여기곤 한다. 외국인뿐만 아니라, 국내 기업 경영자들의 눈에도 사-대-과-차-부의 호칭은 더 이상 어울리지 않는 옷으로 간주되고 있다. 최근 2~3년 사이 대기업을 중심으로 비임원 직급을 3~4단계로 축소하고, 호칭을 다변화하는 모습이 그 반증이다. 전 직급에 걸쳐 프로, 매니저, 님 등의 동일호칭으로 전환한 기업들도 있고, 단순화된 직급에 따라 선임-책임-수석 등의 경력이나 역량단계를 나타내는 호칭으로 전환한 기업들도 있다. 그렇다면 왜 ‘사-대-과-차-부’ 체계는 외국 경영자들의 눈에는 낯설고, 한국 경영자들의 눈에도 더 이상 유효하기 않게 인식되기 시작했을까?
왜 ‘사-대-과-차-부’ 는 조직의 장애요인이 됐나
사-대-과-차-부는 사실 직책, 직급, 직위 의미를 모두 혼용해 담고 있다. ‘과課’, ‘부部’ 와 같은 조직단위에 대응한 직책의 의미도 있고, 급여수준을 결정하는 직급 혹은 세부 직급의 묶음의 단위로 쓰이기도 하며, 조직 내 개인의 위계나 서열을 나타내기도 한다. 작금의 경영환경 변화, 이에 대응한 조직관리 방식의 변화는 직책, 직급, 직위 3가지 측면 모두에서 ‘사-대-과-차-부’가 장애요인이다.
첫째, 국내 다수의 기업들이 팀제로 전환 중이다. 팀제하에선, 더 이상 ‘과’ 도 ‘부’도 없다. 즉 과장도 부장도 직책으로 존재하지 않는다. 대신 팀원, 팀장, 부문, 본부, 그룹등의 팀 이상의 상위 조직이 있다면 본부장, 부문장, 그룹장 등이 존재한다. 굳이 존재하지도 않는 직책을 익숙함을 이유로 계속 호칭으로 사용하거나 보상 직급으로 사용하는 것이 오히려 많은 혼란을 야기하며, 무엇보다 관리자의 책임경영, 직원의 전문성과 경력개발에 혼선을 준다. 호칭은 사회적 신분보다도 그 사람이 하는 일의 영역, 그 사람이 맡은 조직관리 권한과 책임의 정도를 나타내 주는 역할이 우선이다. ‘김 부장’이 시사하는 바는 대략 40대 중반~50대 초반이라는 나이 정도나 짐작하게 해 줄뿐, 아무런 정보도 주지 못한다. ‘마케팅기획팀장’이 주는 의미는 마케팅에 전문성을 가지고, 팀을 관리하는 사람이라는 전문성과 리더십에 관련된 보다 분명한 정보를 제공한다. 서구기업에서의 호칭은 당사자의 이름이나 직책인 경우가 대부분이다.
둘째, 국내에서도 근속이나 연공에 근거한 보상에서 역량수준이나 맡은 바 직무에 근거한 보상으로 전환이 본격적으로 시작되고 있는데, 이를 위해서는 직무평가나 역량 평가 결과를 근거로 체계적 보상단계Pay Grade, 즉 직급을 만들어 운영해야 한다. 직무가치 평가를 근거로 직급을 만들 경우, 직급단계의 수는 기업의 특성과 전략에 따라 매우 다양하고, 직급별 호칭을 굳이 부여할 이유가 없다. 역량을 근거로 하는 경우, 선임, 책임, 수석 등의 역량단계를 나타내는 호칭이 적합하다. ‘사-대-과-차-부’는 직무평가나 역량평가의 대응호칭으로 전혀 어울리지 않는다.
셋째, 혁신과 빠른 시장대응을 위해 글로벌 혁신 기업은 물론, 국내 기업들도 앞 다퉈 수평적 조직구조로의 전환, 수평적 조직문화 확산에 열중하고 있다. 이미 팀제로 전환한 기업들이 굳이 팀장과 팀원이라는 명확한 2단계의 위계 외에, 직책과 직급과도 연계가 분명치 않은 대리, 과장, 차장과 같은 위계를 팀 내에 두는 것은 ‘신속한 의사결정 및 실행’ ‘팀원 각자의 전문성에 근거한 협업’ 이라는 팀의 근본 취지와 장점을 심각하게 훼손한다.
더구나 여전히 한국 기업에서 직급이란 모든 의사결정 과정에서 거쳐야 하는 사다리다. 다단계 직급체계가 존재하는 경우 당연히 의사결정이 늦어지고, 책임은 분산되거나 불분명해지기 십상이다. 리더가 아래 직원 탓을 하거나, 직원들이 위계 사다리 상사 중의 누군가 한 명 탓을 하는 현상이 다반사다. 더구나 의사결정의 사다리를 오르고 내리다 보면, 원래 “아”라고 했던 것이 마지막 전달지점에서 “어”로 뒤바뀌어 있는 일이 허다하다. 따라서 굳이 영위하는 업종이나 기능이 군대와 같은 엄격한 명령체계가 곧 경쟁력이자 필수요소인 경우가 아니라면 작금의 경영환경, 더구나 플랫폼 비즈니스 모델, 빠르고 스마트한, 이른바 애자일한 의사결정, 외부와의 자유로운 협업이 핵심성공 요인인 4차 산업 환경에서 굳이 다단계의, 더구나 실제 존재하는 조직단계와도 일치하지않은 직급을 유지하는 것은 기업 경쟁력 측면에선 결코 바람직하지 않다. 물론 업종별로 차이가 있긴 하지만, 글로벌 혁신기업들의 경우 수평적 네트워크형 조직과 적극적 권한위임을 통해 직급이 없어도 조직이 훌륭하게 운영되는 사례도 빈번히 나타나고 있다.
직급체계 개편을 위한 고려사항 5가지
애자일과 대팀제로의 전환이 가속화되면서 직급체계와 호칭을 간소화하는 회사들이 늘고 있습니다. 본래 의도했던 조직 문화의 근본적인 변화는 이루지 못한 채 원래대로 회귀하는 사례들도 찾아볼 수 있는데요. 실패 없는 직급체계 개편을 위한 전략을 소개합니다.
직급체계 개편, 그 목적은?
얼마 전, 현대자동차가 직급체계 전면 개편을 검토중이라고 밝혔습니다. 차장~사원 5단계의 직급을 1~2개로 축소하거나 아예 ‘님’으로 통일하겠다는 것입니다. 사실 현대차의 직급 개편 고민은 다소 늦은 편입니다. 최근 1~2년 사이 대기업을 중심으로한 급격한 직급체계 변화의 움직임이 있었고, 대부분의 경우 직급체계를 대폭 단순화했습니다. 기업들이 직급체계를 단순화하는 까닭은 경영환경의 불확실성과 밀접한 관계가 있습니다. 변화에 민첩하게 반응할 수 있는 애자일 조직문화 도입과 맥락을 함께하는 셈이지요.
직급 단계 단순화의 목적은 크게 두 가지로 볼 수 있습니다. 하나는 연공서열형 직급체계를 직무 중심으로 단순화해 의사결정 프로세스를 줄이고, 업무 효율성을 높이는 것입니다. 또 하나는 팀을 중심으로 한 수평적 조직문화를 통해 소통과 아이디어 공유를 활성화하는 것입니다.
‘팀제’ 에서 애자일 시스템 기반의 ‘대팀제’로
IMF를 거치면서 빠르게 확산된 ‘팀제’의 기본 취지 역시 팀장과 팀원 중심의 의사결정 간소화, 팀원 각자의 전문성에 의한 협업이었습니다. 자리 중심의 계층별 조직에서 탈피해 탄력적으로 협업해 나가는 것이지요. 하지만 직급체계를 비롯한 승진, 보상, 고과 등의 제도는 시스템에 맞게 변화하지 못했습니다. 직책과는 관련 없는 다단계 직급체계는 여전히 남아 있었고 이는 의사결정 지연과, 상명하복식 조직 구조, 불분명한 책임 소재 문제를 야기해 왔습니다.
기존 ‘팀제’ 보다 유연하고 민첩하게 움직이는 애자일 시스템, 팀을 이루는 구성원은 줄어들고 팀의 갯수는 늘어나는 대팀제로의 전환이 가속화되면서 정체되어 있던 직급체계에도 변화가 시작되었습니다. 위계 질서와 명령체계보다는 각 구성원이 가진 전문성, 창의력과 융합적 사고를 기반으로 한 시너지와 혁신이 중요해지다 보니 기존의 직급 체계를 유지하는 것은 오히려 해가 된다고 판단하게 된 것이지요.
과거 제도로 환원하는 경우도···
포스코의 경우, 2011년 Manager-TeamLeader-GroupLeader로 바꿨던 직급을 2017년부터 ‘사원-대리-과장-차장-부장’으로 되돌렸습니다. “직급 체계를 바꿔도 내부에서는 과거의 호칭을 그대로 쓰는 등, 원했던 조직문화의 근본적인 변화는 일어나지 않고 오히려 혼란만 가중시켰다”는 것이 회귀의 이유였습니다. KT와 한화그룹도 같은 이유를 대며 기존 5단계 조직 구조로 환원한 바 있습니다.
실패 없는 직급체계 개편을 위한 고려사항
직급체계 개편은 단순한 호칭의 문제가 아닙니다. 혹자는 회사가 가지고 있는 HR 철학을 가장 강하고 직접적으로 전달하는 제도라 칭하기도 합니다. 그렇기 때문에 인사제도 전반과 연계가 되어 실행되어야 함은 물론 장기적인 관점에서 접근해야 합니다.
1) 개편의 목적이 명확해야 합니다
동기부여 강화, 의사결정 시스템 개선, 위계 질서 타파 등 기업 마다 직급체계 개편의 목적은 각기 다릅니다. 다른 기업의 사례를 따르기 보다 목적 부터 명확히 하는 것이 중요합니다.
2) 회사의 기업문화와 체질에 대한 분석이 선행되어야 합니다.
직급체계는 인사제도 전반과 연관이 있습니다. 만약 승진이 연봉에 큰 영향을 미친다면 직급체계 축소는 사기저하나 이직으로 연결될 수 있으며, 위계질서가 강한 조직에서의 직급체계 축소는 또 다른 문제를 야기할 수 있습니다. 기업문화나 체질을 분석한 후 승진이나 보상 등 연관된 다른 인사제도도 함께 개편해야 합니다.
3) 장기적인 관점으로 일관되게 추진해야 합니다.
자주 실행하여서는 안되며 일관된 목표를 가지고 장기적으로 추진해야 합니다.
4) 승진 이외의 경력 개발 제도를 마련해야 합니다.
밀레니얼의 경우 단순한 호칭 승진은 동기부여 관점에서 크게 효과가 없습니다. 대신 개인의 전문성 개발과 역량 확대에는 매우 관심이 많습니다. 수직적 경력개발이 아닌 전문성 개발의 측면에서 경력 개발 제도를 운영하는 것이 효과적입니다.
5) 명확한 직무 단위 구분이 필요합니다.
직급체계를 축소하는 경우 개인에게 맡은 일에 대한 권한을 더 많이 위임하는 것과 같습니다. 하나의 직무를 여러명이 담당하는 경우 각자에 대한 세밀한 역할 구분이 필요합니다.
[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직급체계 축소할까? 유지할까?
대기업 협력업체인 A회사 김사장은 고민이 많다. 매출 전부를 의존하고 있는 고객사가 3단계 직급체계를 발표했다. 호칭도 직책자를 제외하고 전원 000님으로 통일하였다. A회사는 지금까지 8단계(사원1, 사원2, 사원3, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장)의 직급체계를 유지해 왔고 구성원들도 이에 대해 익숙한 탓인지 특별한 니즈가 없었다. 하지만, 협력업체로 있는 만큼 가야하는 방향과 전략이 같아야 한다는 생각에 인사팀에 직급체계를 단순화하라고 지시했다.인사팀에서는 직급체계 축소 지시에 의견이 분분하다. 왜 해야 하는가? 구성원들은 생각도 하지 않는데, 괜히 축소해 인건비 줄이기 위한 수단이라는 말을 듣지 않을까 하는 반대 의견이 많았다. 그러나, 한 편에서는 세계적 추세이고, 경직성을 줄이고 의사소통과 수평문화를 가져가기 위해 8단계 보다는2~3단계로 축소하자는 의견도 있었다.축소와 유지를 위한 조직개편에 고려할 사항은 무엇인가? 직급 체계를 축고 개편 시, 다음 사항을 고려해야 한다.1) 다단계 직급체계일수록 인건비 추가된다. 축소에 따른 인건비 하락에 대한 대책. 2)직급 축소에 따른 수평적 조직일수록 승진에 따른 동기유발이 어렵다.3)입사 후 부장까지 도달하는 평균적 시간(축소 시, 긴 시간 부장으로 근무하다 퇴직4)역량성장 단계의 기준 설정5)직무의 가치에 대한 구체적 구분 기준6)조직별 의사결정의 단계7)사회에서 통용되는 호칭체계 고려한 직급과의 매칭8)개인의 자부심9)직급 축소에 따른 호칭의 변경으로 대부분 기업은 기존의 장(과장~부장)의 호칭을 버리고 ~님, ~프로~, 매니저 또는 주임-선임-책임-수석이라는 호칭을 사용한다.직급개편을 하는 기업은 크게 2가지로 구분할 수 있다.하나는2~3단계로 축소하는 설계이다. 대부분은 의사결정 효율화, 경직성 제거를 통한 수평 조직 구축, 직무가치/ 직책 중심의 조직 운영으로 축소개편을 실시하고 있다. 이들 기업은 통상 2~3단계로 팀원 직급을 단순화한다. 2단계의 경우, 대리 이하와 과장으로 나누고, 3단계의 경우, 사원~주임, 대리~과장, 차장~부장으로 나눈다. 호칭은 2단계의 경우 프로(매니저)와 책임 프로(매니저)로 호칭한다. 이들 기업의 일부는 기존의 이사-상무-전무-부사장-사장의 임원 직급까지도 부문장-본부장의 직책 중심으로 단순화하고 있다. 팀원의 단순화된 직급체계에 대한 호칭은 ‘과장, 차장, 부장’을 모두 없애고 ‘선임, 책임, 수석’으로 부르거나, 팀원 전체를 ~님, 프로, 매니저라고 호칭하는 경우도 있다.다른 하나는 현 직급체계를 유지하며 체류기간을 늘이는 경우이다. 이 방안을 결정하는 큰 이유는 직원의 사기(동기) 강화와 60세 정년퇴직에 따른 지속적 동기부여이다.2개의 안 중 어느 안을 택할 것인가는 사업과 회사의 특성, 구성원의 니즈, 인건비와 사회적 인식, CEO의 결단에 의해 좌우된다. 선진국의 경우, 자신이 지금 어느 직무를 수행하고 있는가에 따라 직급이 결정된다. 한 직급의 동일한 직무를 수행하면 계속 그 직급에 머물게 된다. 한 직급 승진하기 위해서는 직무의 가치가 다른 일을 수행해야만 한다.직급체계 축소 개편은 단순 직급체계만 축소한다고 끝나지 않는다. 인력 운영의 근간이기 때문에 인력유형별 관리에 큰 영향을 미치게 된다. 인재육성은 물론이고, 직급에 따른 평가, 승진 단계의 축소에 따른 승진 프로세스와 승진가급의 처리, 보상 수준 뿐만 아니라 직원의 이동 배치에도 영향을 주게 된다. 그러므로 개편 시, 임원들이 결정하기 이전에 충분한 내부 직원들의 의견을 파악해야 한다. 이 때, 제도개편에 따른 장단점을 충분히 설명해 줘야 한다. 직원들은 개편의 의미와 의도를 알지 못한다. ‘인사를 믿고 했는데 역시 인사는 우리 편이 아니다’는 인식을 심어줘서는 곤란하다. 경쟁사의 동향도 중요하다. 혁신을 위해 우리가 깃발을 들고 선두에 나설 수 있다. 실력과 열정이 있을 때의 일이다. 주저하며 불안해하는 실력 없는 임직원을 이끌며 CEO 혼자만의 제도 개편은 결코 성공할 수 없다.홍석환 한경닷컴 칼럼니스트 (홍석환의 HR 전략 컨설팅, [email protected])
직급체계에 대한 고민이 필요한 시점
몇 해 전부터 IT업계뿐 아니라 대기업들도 수평적 기업문화를 도입하겠다면 직급제를 폐지하고 호칭 개편 실험을 하고 있습니다. 직급별 표준 체류 기간도 없애고 승진 연차도 폐지하고 있죠. 연차에 상관없이 능력만 있다면 초고속 승진을 할 수 있는 기회가 보장되기도 합니다.
기존의 직급인 사원-대리-과장-차장-부장은 직책, 직급, 직위의 의미를 혼용한 용어죠. 예전에 과(課), 부(部)와 같은 조직이 있을 때는 직책의 의미를 지니고, 급여 수준 단계를 결정하는 직급으로도 활용됩니다. 또는 조직 내에서 개인 위계나 서열을 나타내는 방식이기도 하죠. 하지만 이제는 많은 회사들이 ‘팀제’를 시행하고 있기 때문에 팀장, 팀원으로만 나뉘는 거죠. 큰 회사들은 부문, 본부, 그룹 등 팀 이상의 상위 조직을 운영합니다. 그렇게 되면 부문장, 본부장, 그룹장 등이 있겠죠.
이러한 측면에서 기존의 직급인 사원-대리-과장-차장-부장은 근속이나 연공에 의거한 것에 불과합니다. 예전 일본 기업 관행과 호봉제의 잔재인 것이죠. 인사담당자 입장에서는 연봉 테이블을 작성하고 연봉을 책정하는데도 이런 기준이 있으면 편하긴 합니다.
그리고 이러한 직급 체계가 그 사람의 역량에 대한 가치를 평가한 것도 아닙니다. 특히 중소기업은 체계적으로 직무를 배우고 역량을 발휘하는 것이 아니죠. 그러다 보니 어떤 직급의 역량이 대기업의 동일 직급에 미치지 못하는 경우가 많습니다.
또 팀제를 운영하는 목적이 ‘신속한 의사결정 및 실행’인데 위와 같은 위계가 있으면 그 취지에 위반됩니다. 결재를 받을 때도 자신의 차상위 직급이 있으면 그 사람에게도 결재를 받는 문화도 남아 있습니다. 그래서 양식을 보면 결재란이 아주 많아지는 거죠. 양식을 개편해 결재란을 강제로 없애면 직원들은 엄청 혼란스러워합니다.
직장에 다닐 때도 이 문제에 대해 고민을 많이 했습니다. 현시대와는 동떨어진 직급체계이나 워낙 익숙하다 보니 개선을 하고 싶어도 방향을 잡기 어려웠습니다.
대부분의 회사가 이런 직급 체계를 사용하니 외부 고객 대응의 문제가 있습니다. 예를 들어 ‘책임 000’이라는 명함을 받으면 도대체 그 회사에서 어떤 위치인지 알 수가 없습니다. 직급제를 폐지한 기업 중 이런 문제로 인해 다시 예전 직급 체계로 돌아온 기업도 있죠.
또 직장인들의 제일 큰 즐거움인 승진의 시기가 늦어진다는 단점도 있습니다. 승진을 해야 급여도 큰 폭으로 인상되는데 인상률이 낮아져 직원들의 사기가 떨어지게 되죠. 또 중소기업의 경우 직원의 수가 많지 않기 때문에 갑작스러운 직급제 폐지는 어색함과 불편을 가져올 수도 있습니다.
[HR] 직급체계 개편과 유연한 조직만들기
※ 본 내용은 작년 7월 경,
에 기사로 실린 교원그룹의 변화 Story입니다.교원그룹_직급체계 개편과 유연한 조직 만들기
최한길 교원그룹 인사부문장
2019년 교원그룹은 플랫폼 중심의 고객관계 강화, 콘텐츠를 담은 상품과 서비스 가치 제고, 글로벌 진출을 통한 해외 고객 확대라는 경영슬로건을 토대로 사업 전략을 수립했고 추진과제를 실행하고 있다. 또한 사업 전략 방향에 맞추어 이를 수행하는 구성원의 역량을 향상시키고 도전, 수평, 유연한 조직으로 변화할 수 있도록 HR 추진과제를 함께 실행 중이다. 지난 2월 본부장-부문장-팀장 등 전 조직의 리더를 대상으로 설명회를 진행했고, 3월에는 총 6회 걸쳐 일반 직원들을 대상으로 설명회를 진행했다.
올해 상반기 교원그룹 HR에서는 작년 한 해 프로젝트를 통해서 수립된 ‘역할과 경험 중심의 HR체계’를 시행하고 초기 정착을 위한 노력에 중점을 두었다. 직급, 직책, 승진, 평가, 보상, 육성 등 HR의 전 영역에 있어서 한 방향으로 정렬 되도록 제도를 신설 및 보완하고 시행하고 있다. 아울러 민첩하고 유연하게 대응하는 조직을 만들기 위해서 일하는 방식의 변화를 가져오는 프로그램을 운영하고 있다.
2019년 2월 21일 열린 Deep Change New Kyowon 설명회 현장
직급체계 개편 및 역할 중심의 호칭 제도 도입
수평적으로 소통하며 민첩하고 유연하게 움직이는 조직이 되기 위해서는 먼저 기존의 직급체계(부장-차장-과장-대리-사원)의 변화가 필요했다. 다만, 급격한 변화로 인한 직원들의 혼란을 방지하고자 기존의 5단계는 유지하되 기존 직급체계에 짙게 녹아 있는 근속과 연공의 흔적을 지우고 개인이 수행한 역할과 경험의 수준(CEL : Career Role & Experience Level)을 직급의 의미로 새롭게 정의했다.
다음 단계로 승진하기 위해서는 해당 직급CEL에서 요구하는 역할과 경험의 수준에 도달해야만 승진이 가능하도록 제도를 변경했다. 이는 직원들이 가장 관심을 두고 있는 직급 승진을 결정짓는 요소를 과거 성과만 반영하던 방식에서 벗어나 지속적이고 건전한 성과 창출이 가능하도록 역할과 경험의 요소들을 함께 고려하는 방식으로 변경한 것이다. 즉 성과 이외에 각 CEL별로 요구하는 역할과 리더십, 변화와 혁신 경험, 전문성 등을 함께 갖추어야 한다. 예를 들어 기존 부장 직급 수준인 CEL1으로 승진하기 위해서는 팀장 이상의 역할 경험이 필요하고, 리더십 영역에서도 일정 수준 이상의 점수를 확보해야 한다. 그 외 변화와 혁신의 경험, 전문성 영역은 CEL1 이전 단계에서 검증하게 된다.
일 중심의 수평적 소통을 위해서 직급개편과 함께 호칭 제도 또한 변화를 줬다. 최근 교원그룹은 사업 확장과 함께 조직의 규모가 확대되면서, 다양한 인재들이 지속적으로 유입되는 상황이다. 서로 얼굴도 잘 모르는 직원들 간의 업무 관계에서 가장 우선적으로 하는 일은 상대방의 직급을 확인하는 일이었다. 대등한 업무 담당자 관계임에도 상대방의 직급에 따라 대하는 태도가 달라지는 등 수직적이고 비효율적인 업무 문화를 개선하기 위해서 개인이 맡고 있는 역할(직책)을 호칭의 기준으로 적용했다. 일반적인 조직의 경우 팀장-파트장-매니저로 구분해 본인이 담당하고 있는 업무에 더 신경 쓸 수 있도록 했다.
직무분석과 조직별 CDP 경로 설계
직무분석을 실시해 변화되는 사업전략에 필요한 새로운 직무를 신설하거나 기존 직무를 통합 또는 폐지하는 등 회사 모든 직무 프로파일을 리뉴얼 했다. 리뉴얼한 직무프로파일은 해당 직무의 직무목적, 핵심성과, 핵심성공요인(CSF), 핵심성과지표(KPI), 주요행동지표, 직무에 필요한 지식-스킬-태도, 직무에 필요한 자격요건 그리고 이동 가능한 직무 등을 포함하고 있다.
직무분석은 직무 중심의 인사관리를 위해서 반드시 필요한 작업이었고 생산된 직무 프로파일은 채용에서부터 잡 포스팅을 포함한 인사이동, 직무 역량 강화를 위한 육성까지 일관된 가이드를 제공하는 지침서와 같은 역할을 할 것이다.
또한 각 부문(기능) 단위별로 조직원의 경력개발경로(CDP)를 설계해 직원들에게 직무 전문가와 리더로 성장할 수 있는 비전을 제시하여 개인의 성장이 조직의 성장으로 이어질 수 있는 로드맵을 구성하는 데 중점을 두었다.
도전하고, 수평적이고 유연한 조직 만들기
의사결정 속도로 높이고 신속하게 움직이는 조직이 되기 위해서는 그동안 상위 직책자에게 몰려 있는 결재권한을 하위 직책자에게 위임하는 일이 진행됐다. 특히 그동안 파트장에게는 결재권이 없었으나 팀과 파트 단위의 업무 효율성을 높이기 위해서 운영업무 위주의 결재권은 파트장이 결재할 수 있도록 조정했다.
아울러 PPT 위주의 상이한 보고서 양식을 심플하고 간단한 보고서 양식으로 변경해 시범적으로 운영 중에 있다. 보고를 하는 입장에서는 의사결정을 받기 위해 화려하고 많은 콘텐츠를 담으려고 노력하지만 정작 보고를 받는 입장에서는 핵심만 간결하고 일관된 흐름의 보고서를 원하는 보고서의 본질적 측면을 우선해 진행해오고 있다.
또한 직원들이 다양한 아이디어를 쉽게 낼 수 있는 가장 쉬운 방법으로 제안제도를 활용하는 캠페인을 진행 중이다. 도전이라는 것이 거창하지 않고 내 일의 개선이라는 작은 부분에서부터 시작되는 것을 집중적으로 알리고 일상에서 변화와 혁신을 통해 작은 성공 체험들을 만들어 도전에 쉽게 접근할 수 있는 환경을 조성하고 있다.
상반기 HR 과제 추진 중 이슈 및 성과
오랜 시간 동안 익숙했던 HR제도를 대대적으로 개선하고 변화시키려는 이유는 변화하지 않으면 도태될 수 있는 조직적 생존의 문제이다. 개인에게 HR제도의 큰 변화는 익숙함을 버려야 함은 물론이거니와 게다가 지속적으로 학습하고, 경험을 쌓고, 도전하고, 또 후배를 성장시켜야 하는 큰 과제가 주어지게 된다. 그동안 하지 않아도 또는 크게 신경 쓰지 않아도 되는 일이 이제 많은 시간을 들여서 해야 할 일이 된 것이다. 제도 변화에 대한 부담감 또는 거부감이 없을 수는 없지만 본연의 올바른 취지와 목적은 뒤로 한 채, 오해와 불신으로 인해 제도의 취지가 곡해되고 또 와전될 때 어려움을 겪게 됐다.
반면, 지난 5월 1일부터 시행한 직급개편과 호칭제도 변경은 위와 같은 어려움도 있었지만 전반적으로 빠르게 정착되고 있다. 제도 도입 전, 타사의 사례를 보면 몇 개월 또는 1년 가까운 시간이 소요되는 경우도 있다고 한다. 교원그룹의 경우는 아직 2달이 되지 않은 시점에서 보면 비교적 순조롭게 정착되는 성과를 거두고 있다.
절대평가 시행과 조직성과와 연동한 보상제도 도입
2019년 하반기부터는 평가제도를 상대평가에서 절대평가로 변경할 계획이다. 주변 동료와의 경쟁에 신경 쓰지 않고, 본인이 담당하는 일에 집중하고 개인의 도전적 성취에 더 힘을 쏟을 수 있도록 절대평가 제도를 도입하는 것이다. 대부분의 구성원이 절대평가에 대한 취지는 공감하면서도 20년 넘게 상대평가제도를 운영해왔기 때문에 절대평가 제도에서 발생할 수 있는 부작용도 우려하고 있다. 평가가 관대화되거나 평가자의 성향차이로 인한 조직 간의 형평성 문제 등이다. 평가자 교육 등 평가자의 평가역량을 높이기 위한 계획을 수립하고 있으며 난이도에 따라 점수가 가중되는 방식으로 개인의 업무 성취도를 높이고 나아가 도전하는 조직문화를 형성하는 제도적 장치가 될 수 있도록 운영할 계획이다.
절대평가 방식의 도입으로 보상 방안의 변화도 수반될 것이다. 팀별 총 예산제를 적용해 팀별 재원을 마련하고 절대평가를 통해서 개인의 성과에 따라 보상하도록 했다. 팀 단위에서 이뤄지는 절대평가는 A/B/C 등급으로 평가하고 각 등급별 편차를 크지 않게 해 일반적인 직원들의 성과수준을 정교하게 구분하려는 불필요한 노력을 없애고 본연의 일에 집중하도록 할 계획이다. 다만 본부별 성과위원회를 통해서 상위 5%에 선발된 인재는 기존 보다 파격적인 보상으로 조직의 성과를 이끄는 핵심인재에 대한 보상을 강화할 것이다.
개인의 성장과 조직의 성장을 함께 이루기 위해서 조직성과에 연동되는 성과급제도를 도입할 계획이다. 기존의 성과급제도는 조직성과와 관계없이 개인의 평가등급만으로 보상이 실행됐다면, 변경되는 제도는 본인이 소속된 본부 단위 조직의 성과에 따라 같은 평가등급이라도 보상이 차등되는 구조로 설계했다.
절대평가 도입으로 스스로 도전적인 목표를 설정해 일을 통한 개인의 성장을 이끌어 내도록 하고, 아울러 조직성과와 연동된 보상제도를 도입해 조직의 성장도 연계되는 제도를 운영할 계획이다.
[출처] HR Insight, 2019.07 [URL] https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=109&gopage=1&bi_pidx=29423
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