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[코리아비즈니스리뷰] 경영전략사례 : 이케아 성공의 비밀 – Naver
공격적인 경영을 펼치는 다른 가구업체와 달리 안정적인 경영을 선택한 이케아는 어떻게 세계 최대의 홈퍼니싱 기업이 될 수 있었을까? 지금부터 이케아가 …
Source: m.post.naver.com
Date Published: 9/28/2022
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경영전략수립의 5가지 포인트 (김경민 센터장) < 비즈니스 사례 ...
12가지 이익모델을 보면서 전략을 점검하시길 바랍니다. 사업이 영위되고 운영되는 것은 두가지 흐름입니다. 첫번째는 고객이나 시장을 가지고 있거나 …
Source: www.casenews.co.kr
Date Published: 2/6/2022
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기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼 성공사례 – 기술과혁신 웹진
기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례 통합적 연구관리 체계의 구축을 통한 R&D성과 향상 공동작성 _ 이동기 대표(㈜SBP전략경영연구소), …
Source: webzine.koita.or.kr
Date Published: 1/23/2021
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성공기업의 경영전략 사례에 관한 연구 – 경영논총 – DBpia
Ⅰ. 서론 Ⅱ. 이론적 배경 Ⅲ. 성공기업 경영사례 연구 Ⅳ. 결론 참고문헌.
Source: www.dbpia.co.kr
Date Published: 11/6/2021
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단순화로 자동차 대중화한 포드, 버튼 없앤 애플
심플 경영을 통해 성공한 기업의 사례를 소개한다. 스웨덴의 잉바르 캄프라드가 설립한 가구 회사 ‘이케아(IKEA)’는 심플 경영의 대표적인 성공 사례다.
Source: economychosun.com
Date Published: 9/1/2022
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사례돋보기 |新경영전략, 사회적 가치 창출 – 국민권익위원회
온라인과 오프라인의 경계를 허물어뜨리는 4차 산업혁명은 기업의 경영전략 전반을 뒤흔들어놓았다. 기술의 발전으로 기업이 혁신해야 할 분야는 플랫폼 비즈니스, …
Source: acrc.go.kr
Date Published: 8/9/2021
View: 8808
스타벅스, 나이키 성공사례 – 제품이 아닌 라이프스타일을 팔아라
성공을 위한 지식/성공사례로 배우기 … 2편 – 경영전략 … 이번에 이야기를 할 스타벅스와 나이키의 성공사례도 보면, 단순 제품을 판다라는 개념 …
Source: success-dictionary.tistory.com
Date Published: 7/7/2021
View: 4100
실패로 인도하는 7가지 길 | 경영전략 | DBR – 동아비즈니스리뷰
막대한 투자 손실, 수익성 없는 사업 부문의 철수, 파산 등을 수반하는 이 실패들로 기업들은 수천억 달러에 이르는 손해를 보았다. 애석한 것은 경영진이 지난 사례들을 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 4/10/2022
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- Author: 북캐스트
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- Date Published: 2020. 10. 12.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=zmMdyHB8MkI
경영전략수립의 5가지 포인트 (김경민 센터장)
지금 우리에게 가장 필요한 것이 무엇입니까? ‘내년에 어디로 가야 할까?’ 에 관한 이슈일 것입니다.
2017년에 어떠한 방향으로 전략을 수립해야 하겠습니까? 12가지 이익모델을 보면서 전략을 점검하시길 바랍니다.
사업이 영위되고 운영되는 것은 두가지 흐름입니다. 첫번째는 고객이나 시장을 가지고 있거나 두번째는 상품을 가지고 있는 것입니다. 단기모델은 아이이디어가 있는 것입니다. 장기모델은 자본이 있는 경우입니다 – 시장중심형 장기전략 / 상품중심형 장기전략 / 시장중심형 단기전략 / 상품중심형 단기전략
마음 속에는 우리 사업을 할 때 시장 중심형 장/단기 전략이 무엇일까, 이미 내가 모시고 있는 고객들에게 장/단기적으로 해줄 수 있는 것이 무엇일까, 상품중심형은 내가 갖고 있는 상품으로 이익을 날 수 있는 것이 무엇일까 하는 것입니다.
첫번째로 고객솔루션 이익모델입니다. ERP와 같은 솔루션을 제공하는 이익모델입니다. 두손 C&I 같은 경우는 ‘패션전문’ ERP를 특화시켜 제공하고 있습니다. 두번째는 피라미드 이익모델입니다. 이 모델은 경쟁자가 같은 시장에 들어오지 못하게 하는 전략입니다. 마텔의 ‘바비’는 10달러 인형으로 저가 ‘바비’ 시장을 방어하는 한편 200달러 인형으로 고수익을 거두고 있습니다. 세번째는, 다중요소 이익모델입니다. 하나의 제품을 다양한 유통채널을 통해 판매하는 경우입니다. 코카콜라는 편의점, 식당, 호텔, 배달음식 등 다양한 판매처에 공급되고 있습니다.
네번째는 스위치보드 이익모델입니다. “고객에게 패키지로 제공한다.”는 것이 이 모델의 키포인트입니다. 여행사는 항공만 대신 예약해 주는 것이 아닙니다. 항공, 호텔, 식당 등을 묶어서 패키지로 제공합니다. 다섯번째는 시간선점 이익모델입니다. 신기술 또는 신제품을 만들어 일정시간 동안 선점이익을 거두어 들이는 방식입니다. 이 경우, 빠르게 시장을 창출하고 경쟁자가 진입할 경우 새로운 시장으로 이동해야 합니다. 여섯번째는 배가증식모델입니다. 혼다는 ‘엔진이 좋다’는 한가지 소스를 가지고 자동차, 오토바이, 전기스쿠터 등 여러 상품을 만들어내고 있습니다. 디즈니의 캐릭터 상품도 배가증식모델입니다.
일곱번째는 설치기반 이익모델입니다. 황금알을 낳는 거위를 고객의 안방에 넣는 모델입니다. 맨 처음에 이익을 회수하려 하기보다 고객과의 계속적인 관계 속에 돈을 버는 것입니다. 여덟번째는 지역확장 이익모델입니다. 대형마트, 편의점 같이 전국적으로 상권을 확보하는 것입니다. 프랜차이즈 형태의 비즈니스에서 이 모델을 볼 수 있습니다. 아홉번째는 가치사슬 포지션 이익모델입니다. 나이키가 1년에 등록하는 특허가 100개가 넘는다고 합니다. 통제점을 갖기 위함입니다.
열번째는 브랜드 이익모델입니다. 그야말로 ‘군계일학’ 전략입니다. 여성분들이 명품백을 들고 다니시면서 “이건 방수가 잘 되는 가방이야.”라고 하지 않습니다. 명성 때문에 가지고 다니는 것입니다. 열한번째는 거래규모 이익모델입니다. 규모가 큰 회사와 거래를 하게 되면, 단가를 낮춰주더라도 이익을 남길 수 있습니다. 마지막으로 열두번째는 신제품 이익모델입니다. 시장이 포화상태가 되기 전, 새로운 제품을 만들어서 다른 파도를 먼저 타는 것입니다. 아모레퍼시픽, LG생활건강 같은 곳은 한 달에 화장품을 6개 까지도 출시합니다.
기업을 큰 나무에 비유하는 경우, 줄기와 큰 가지는 핵심이 되는 제품이고, 작은 가지는 사업단위, 잎,꽃,열매는 최종 제품입니다. 성장이나 생명 유지에 필요한 양분을 공급하고 안정을 가져다주는 뿌리 부분이 핵심역량이라고 할 수 있습니다. 그리고 이러한 핵심 역량은 타사가 모방 복제 대체하기 힘든 그 기업 특유의 자원이나 능력을 의미합니다. 경쟁의 기본이 되는 것은 눈에 보이는 나무의 과실에 해당하는 최종제품이 아니라 눈에 보이지 않는 능력이며, 기업이 얼마나 확실한 능력이라는 뿌리를 가지고 있는가로 경쟁우위가 결정되는 것입니다.
프로젝트는 디바이커로 점령해야 합니다. 디바이커는 Divide + Conquer 의 줄임말로 나눠서 정복하다는 의밉니다. 고래고기는 커서 못 먹지만 쪼개면 먹을 수 있습니다. 프로젝트도 고래와 같습니다. 하지만 대부분의 기업이 일, 사람, 시간까지만 나누고 진도를 나가지 않습니다.실행과 피드백을 통해 진도를 나가야 합니다. 프로젝트는 경영자가 직접 관리하고 1주 단위로 미팅을 가져야 진도가 나갑니다. 경영자는 그리고 직원은 무엇을 보고 운전해야 합니까? 계기판입니다. KPI라는 말이 주는 ‘평가 관점’이라는 선입견이 있기 때문에 가급적 계기판이라는 말을 사용하시길 권해 드립니다.
핵심습관이 직원들이 열심히 해야 하는 것이라고 한다면, 시스톰은 회사에서 열매를 준비하고 미리 보여주는 것입니다.
다양한 시스톰이 있지만, 성과급도 하나의 예가 될 것입니다. 성과급에는 크게 세가지 방식이 있습니다은혜적 방식의 성과급, 집단성과급, 그리고 개인성과급 방식입니다. 아이디어를 찾는 how와 운영하는 how를 함께 다루었습니다. 경영계획을 작성하실 때, 두 가지 관점을 균형 있게 다루시고, 2017년은 그 어느 때보다 달성율이 높은 한 해로 만드시길 바랍니다.
국내 SK케미칼㈜ 성공사례
기술경영성공사례 – 국내 SK케미칼㈜ 성공사례
통합적 연구관리 체계의
구축을 통한 R&D성과 향상
공동작성 _ 이동기 대표(㈜SBP전략경영연구소), 이정선 전문작가(프리랜서)
대담자 _ 김종량 연구소장(SK케미칼㈜ 화학연구소)
본지는 기술 및 제품의 개발과정이 매우 제한적으로 공개되고 있는 국내 기업환경에서 다른 기업의 성공프로젝트를 기술경영측면에서 살펴봄으로써 기업의 신제품 개발 프로세스에 도움을 주고자 2007년 8월부터 기술경영 성공사례를 게재해왔다.
이번 호에서는 SK케미칼㈜의 성공사례를 살펴본다.
I GO into
오늘날, ‘플라스틱 세상’ 이라고 불릴 정도로 거의 모든 물건에 사용되고 있는 플라스틱. 플라스틱이 없는 현대인의 삶은 상상하기 힘들어지게 됐다.
하지만 20세기 기적의 소재로 불리는 플라스틱은 이제 인류 최악의 발명품이 되고 있다.
대부분의 플라스틱 쓰레기는 분해가 되지 않거나 재활용이 불가능해 쓰레기 처리장에 계속 쌓여만 가서 인류의 골칫거리가 되고 있다.
이러한 와중에 지난 2010년 인체 유해성의 논란이 되고 있는 환경호르몬의 일종인 비스페놀–A를 전혀 포함하지 않은 친환경 플라스틱이 국내기업(SK케미칼)에 의해 개발됐다.
식품용기는 물론 전기전자, 자동차부품, 건축용 자재 등 다양한 분야에 사용될 수 있는 친환경 내열 고투명 플라스틱 에코젠(Ecozen)이 바로 그것.
4년의 연구 끝에 식물성 원료를 사용해 에코젠(Ecozen) 개발에 성공한 SK케미칼은 2010년 국내 최고 권위의 산업기술 시상제도인 ‘대한민국 기술대상’ 은상을 수상하는 한편 세계 최고 수준의 순도를 자랑하는 프리미엄급 바이오디젤(Eco Prime) 개발로 국가녹색기술대상 교과부 장관상을 수상하며 친환경 소재의 글로벌 리딩 컴퍼니로 도약하고 있다.
성공적인 연구개발의 조건
성공적인 연구개발이란
기업에서 ‘성공적인 연구개발’이란 통상 두 가지 측면으로 이야기할 수 있다.
첫 번째는 Project 관리의 성공으로 소위 Q(Quality), C(Cost), D(Deliverables)에 대한 관점이며, 두 번째는 제품의 성공으로 Project의 목표(Goal)와 목적(Purpose), 그리고이해관계자의 Needs를 만족시킴을 의미한다.
그러나 오늘날 이 두 가지 관점의 구분은 모호해져 있다. 기술이나 제품의 개발을 위해서는 그 목표와 목적 그리고 이해관계자의 Needs들이 모두 반영된 가운데 연구개발계획이 수립 및 추진되고 있기 때문이다.
따라서 ‘Project를 관리한다’ 라는 것은 Q, C, D의 관리를 통하여 연구개발의 결과가 사업의 성과 창출로 이어지도록 하는 모든 활동을 말하며, 궁극적으로는 기업 매출과의 연계여부에 따라서 그 성공여부를 평가하고 있다.
5년 앞을 내다보는 기획력
1980년대를 지나면서 기업 간의 경쟁은 더욱 치열해지고 있으며, 이러한 환경에서 지속적인 경쟁우위를 유지하거나 유리한위치를 확보하기 위해서는 경쟁사보다 한발 앞선 제품 또는 기술개발이 선행되어야 한다.
이는 연구개발의 기획 시점을 더욱 앞당기는 활동을 가속시키는데 중요한 동인(Driver)이 되고 있다.
때문에 2, 3년 혹은 길게는 3, 4년 앞을 내다보는 선행개발이 위주였던 과거와 달리 이제는 적어도 5년 이상의 타임프레임(Time-Frame)을 가지고 새로운 기술영역이나 사업(New to the World 혹은 New to the Company)을 기획하지 않으면 앞선 성과를 기대하기 어렵게 되었다.
‘기회의 창(Opportunity Window)’ 역시 환경의 불확실성(Uncertainty)에 따른 리스크(Risk)를 감내할 때에만 그 성과가 돌아오는 것이 21세기 기술경영의 패러다임이다.
따라서 지속적으로 증가하고 있는 R&D 비용과 Risk에 대한 성과의 중요성이 더욱 크게 부각되고 있으며, 그 비용이나 자원의 투입에 대한 관리의 포인트는 연구개발 결과가 사업적 성과로 이어지도록 하는 것에 있다.
즉 성공률을 높이기 위한 많은 활동과 계획을 추진하고 있는 것이다.
현재와 미래 사업의 조화로운 기술전략
이러한 맥락에서 기업들은 연구개발(R&D)에 대한 정책 방향을 두고 그 동안 수많은 시행착오를 겪었는데, R&D를 기반기술중심의 개발이나 미래지향적 연구개발 등 그 파급성이나 효과 위주의 정책(Impact Research)을 통해 장기적 관점에서의 사업적 성과를 추구하는 시기가 있었다.
시장에 근거한 제품기술의 개발보다는 우수한 연구인력을 확보하여 회사와는 독립된 별도의 장소에 연구소를 만들어 놓고 좋은 제품이나 기술이 개발되기를 기대하였던 시절이었던 것이다(<그림1> A영역 대응).
물론, 이 시기에는 짧은 시간 내 R&D에서의 성과와 파급효과가 미미하였으므로 경제학적 관점에서 R&D관리에 대한 목표의 명확화와 ROI(Return On Investment)에 대한 평가가 강화되었고, 결국은 연구개발에 대한 정책적 방향을 성과에 기반한 활동, 즉 현 사업의 지원에 초점을 두는 연구개발(R&D 혹은 Contribution Research)로 방향을 전환하거나, 그 영역에 치중하게 되었던 것이다(<그림1> B영역 대응).
그러나 앞서 언급한 기술경영의 패러다임 변화는 ‘미래에 대한 준비’ 라는 과제를 안겨주고 있어, 이 두 가지 방향에 대한 균형을 강조하고 있다.
즉, 어느 한쪽으로 편향된 연구개발은 중장기적 관점에서는 많은 리스크를 내포하고 있는 관리 방식이라는 것이다.
소위 사업부의 입김이 강할 경우에는 대부분 우편향된 지원 과제(B영역)로 구성될 것이고, 반대로 연구소의 이야기만 쫓다보면, 좌편향된 연구개발(A영역)이 진행될 가능성이 높다.
그래서 이 두 가지 방향을 놓고 전략적 균형을 이루지 못한다면 모두 좌 또는 우 편향된 과제들로 구성될 것이고, 그 두 부문이 합의 보다는 힘의 균형이 이루어지면 대부분 가운데 영역(<그림1> C영역), 즉 컴포트존(Comfort Zone)에 치중되므로 기업의 연구개발에 대한 방향이 모호해지게 된다.
따라서 미래와 현재사업에 대한 기술전략이 조화롭기 위해서는 기반기술 혹은 미래 사업을 위한 기술개발(Impact Research) 결과가 사업화로 이어지는 넓은 스펙트럼에 대응하는 연구개발 체계를 갖추는 것이 필요하며, 어느 한 방향이나 모호한 컴포트존으로의 집중을 경계하는 동적인 연구개발활동이 추진되어야 한다.
기업에서는 현재와 차세대, 그리고 미래의 사업에 대한 포트폴리오에 따라서 그 자원의 배분(Allocation)과 연구개발 과제의유형들도 적절히 선정되고 구성되어야 한다.
보통의 기업에서는 기반기술 연구영역 혹은 미래 사업을 위한 기술영역에서의 기술력이 사업화되는 과정에서 많은 기술들이 축적된다.
즉 기초 소재나 부품에 대한 기본 물성이나 속성, 가공에 대한 Know-How에 대한 다양한 지식들이 기반이 될 때 그것이 응용되는 부품이나 모듈 등 제품의 성능에 대한 이해가 훨씬 빠르고, 개선의 방향에 대한 적응력이 강화된다는 의미이다.
전사적 차원의 명확한 의사결정
이렇듯 새로운 사업이나 제품의 개발을 추진하기 위해서 혹은 기존사업에 대한 대응을 위해서 먼저 전사차원에서의 전략적방향에 대한 의사결정을 명확히 해야 한다.
보통의 기업에서는 이러한 사안이나 이슈에 대하여 사업 · 기술이 가지는 다양한 환경적 불확실성과 시장정보(Market Intelligence)에 대한 분석과정을 간과하거나 부분적으로 적용하는 등 소위 단일예측(Single-Point Forecasting)에 의한 전략으로 시장에 대응하는 경우가 많은데, 이러한 접근 방법은 오늘날의 복잡계(Complex System) 하의 산업 환경에서는 성공확률이 매우 낮다는 점을 알아야 한다.
이러한 문제점들을 보완하여 사업의 성공률을 높이기 위해서는 조직 전반에 걸친 종합적인 분석 방법과 검증절차, 그리고 R&D Project에 대한 통합적 관리체계가 구축되어 있어야 한다.
그렇다면 지금부터 SK케미칼의 신사업인 바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen) 소재의 개발 과정을 보면서, 그 성공의이면에 녹아 있는 연구관리체계와 활동들에 대하여 살펴보기로 하자.
전사차원에서의 연구개발 체계와 성공 요인
국내 최대 섬유기업에서
친환경 소재 글로벌 리딩 컴퍼니로 변신
흔히 기업의 연구개발 방향은 전사전략이나 사업구조의 고도화 방향 등에 연계되어 결정된다.
SK케미칼은 과거 석유화학에기반한 화학섬유를 통해 성장한 기업으로, 21세기 들어 지구의 환경과 인류의 건강을 사업의 큰 방향으로 설정하여 소위 ‘Green Chemical’과 ‘Life Science’의 두 축(Pillar)을 기반으로 연구개발에 집중하고 있다.
이러한 전략 하에서 기존 사업에 대한제품구조의 고도화 전략 및 연구개발에 대한 운영 전략을 대폭 수정하였다.
과거에는 현장 중심의 연구개발 정책, 즉 현재 사업 위주의 연구개발 수행에 비중을 두었다. 그 결과 핵심기술력의 축적을 통한 신사업의 전개보다는 기존 사업이나 제품에 대한 Renewal 연구에 집중해왔다.
크고 중요하며 친환경적인 과제에 집중한다!
일반적으로 기업이 기존의 사업영역이나 제품에 집중하게 되면 그 산업군 내의 시장경쟁이 가속화 되면서 결국은 성장이 정체되는 경우가 많다.
이를 탈피하여 지속적으로 성장(Topline Growth)하기 위해서는 새로운 제품이나 사업의 추진을 통해 성장의 발판으로 삼는 것이 바람직하다.
이를 위해 SK케미칼에서는 기존의 연구과제 중에서 목표가 모호하거나, 적은 자원의 투입으로 사업적으로 큰 파급력을 가지기 어려운 과제들을 대폭 정리하는 활동을 통해 전사적 차원에서 사업적 영향력을 발휘할 수 있고, 핵심기술력을 축적할 수 있는 과제만을 대형화 하여 연구개발을 추진하는 체계를 갖추고 있다.
연구개발과제(Project)를 정리하는 것은 매우 예민하고 민감한 활동이다.
이러한 활동에서 한 가지 선결되어야 할 것은 전사차원의 신사업 대상이나 대형 과제화에 대한 합의와 의사결정 체계의 구축이 전제되어 있어야 한다.
즉 업무가 진행되면서 자연스럽게 사업 아이디어에 대한 검증 절차가 수행되고, 추진 여부에 대한 검증이 이루어져야 하는 것이다.
구체적으로는 사업의 타당성(Feasibility)에 대한 합의를 위하여 시장의 요구, 가격에 대한 적정성, 그리고 SK케미칼만의 차별화된 개발방법과 세부 추진 계획, 프로세스에 대한 검증을 추진하였다.
특히 에코젠(Ecozen)의 경우는 기존의 도미넌트 제품인 PC(Polycarbonate)1)를 대체할 제품으로, 가격 경쟁력 확보 및 동등 이상의 물성과 강도, 투명도 등을 실현하려는 명확한 목표를 설정했다.
바이오디젤(Eco Prime)의 경우는 좀 상황이 복잡했다.
이미 유럽의 기술을 중심으로 다양한 기술이 일부 중소기업을 중심으로 도입된 상태였고, 몇 개의 기업들이 사업화를 진행하고 있는 상황이었다.
단순히 생산만을 고려한다면 장치에 대한 투자만 이루어지면 생산 자체에는 아무런 문제가 없는 상황이었다.
그러나 문제는 원천기술이 배제된 상태에서 기술의 사업화를 추구하는 것은 미래에 더 큰 문제를 일으킬 수 있다는 점이었다.
이러한 이슈에 대해 우선 의사결정의 주요 포인트를 독자기술의 개발 가능성에 무게를 두었고, 연구개발 목표와 그 실현 가능성을 확신하는 것이었다.
새로운 대형 연구과제의 선정에는 기업의 이미지에서부터 기술적 파급력, 사업성, 내부의 역량, 기존 사업과의 시너지 등 다양한 요인과 요소들을 고려하여 의사결정을 하게 되는데, 오로지 사업성 만을 고려하였다면 화학분야에서 세계 최초의 제품이 탄생되기는 어려웠을 것이라는 점이다.
1) PC(Polycarbonate) : 투명소재로 주로 수유병, 대형 생수용기, 밀폐용기 등 다양한 응용제품과 좋은 물성을 가짐에도 불구하고, 비스페놀A(Bisphenol-A) 등 환경호르몬이 용출되는 단점이 있음
세계 최초의 도전, ‘반드시 된다’는 확신이 필요하다!
다음은 과제 기획의 핵심인 연구원의 활용에 대한 부분을 살펴보자.
바이오디젤(Eco Prime)과 에코젠(Ecozen)의 개발은 회사 내에서도 그 중요성이 큰 만큼 대규모 자원이 투입된 과제였다.
경영층에서는 단순히 사업적 관점만 따져서는 기업의 미래를 확신할 수 없는 상황이었으므로 성공이 담보되지 않는다면 섣불리 도전을 하기에는 부담이 컸던 과제였다.
그만큼 확신과 열정, 그리고 자발적 참여정신이 투철하고 스스로 동기부여를 할 수 있는 핵심적 연구인력이 필요한 사업이었다.
앞서 언급한 작고 목표가 불명확한 과제 등을 정리하는 과정에서 확보된 인력들을 대상으로 이 두 가지 핵심 과제를 추진할리더를 먼저 모집하기로 하였다.
보통의 기업에서는 어떤 사안이 떠오르면 먼저 그것을 해결할 사람을 염두에 두고 추진 방안을 생각하거나, 해결 방안이 명확한 경우에 추진을 결정하는 것이 일반적이지만, 이 경우에는 연구개발 주제를 가지고 내부 연구원을 대상으로 소위 ‘Job Posting(직위공모)’을 실시했다.
이렇게 모집된 예비 프로젝트 리더들을 두고, 연구소장, 연구실장을 중심으로 하는 선정위원회에서 연구역량과 자질, 리더십, 패기, 그리고 열정을 중심으로 심의하여 최종 선발하였다.
그렇게 선임된 프로젝트 리더는 다시 자신이 연구개발계획의초안을 완성하고, 재차 함께할 연구원을 역시 같은 방법의 ‘Job Posting’ 과정을 통해 사내 공모의 절차를 거쳤다.
대부분 일의 추진과정에서 자발적인 방법으로 구성된 인력은 참여를 강요당한 인력과 비교하면 결정적 순간에서 그 역량발휘의 차별화가 명확하게 구분된다.
한 가지 보기로 기술 개발에 대한 접근 방법은 기획단계에서 혹은 소규모 Scale에서의 실험으로는 그 다음 단계의 진행과정에서 발생될 문제점에 대하여 알기 어렵다.
이러한 Bottleneck에 봉착할 경우 자발적 참여자와 강요된 인력의 접근방법과 대응 태도는 매우 다르다. 실제 에코젠(Ecozen)의 개발 과정에서 초기에 투명해야 할 수지의 색상이 짙은 갈색을 띄는 상황이 발생했다.
이때 대부분의 연구자들이 이를 보는 관점과 인식은 보통의 조직과 달랐다. 즉 문제를 스스로 극복해야 할 대상으로 판단하고, 다양한 아이디어 발굴 회의를 통해 극복해 나갔다.
제품은 개발 그 자체도 중요하지만 그 과정에서 여러 문제와 난관들을 헤쳐 나갔을 때 그 의미는 훨씬 크고 강렬하게 기억되며 자산으로 남는다.
실제 이러한 단위의 작은 활동들이 연계되고 결합될 때 성공할 수 있는 것이다.
설령 시기적인 문제나 고객의 변심 등으로 인해 사업화의 타이밍을 놓쳤다 해도 이러한 준비된 팀웍과 합심된 노력이 있었을 때 기회는 반드시 다시 온다는 점을 우리는익히 알고 있다.
Gate Review 시스템으로 단계별 과제와 목표를 검증하라!
다음은 연구개발 과제의 진행측면에서 다른 기능부서와의 협력과 통합된 검증체계를 갖추는 것이 필요하다.
연구개발 과정에서 정리되는 산출물(Output)이나, Scale-Up을 해나가는 과정, 즉 Stage가 변화하는 시점에서는 반드시 다양한 기능부서의 검증과정을 거치는 것이 좋다.
이러한 현장에서의 검증을 위해 SK케미칼에서는 MRPS(마케팅, 연구개발, 생산, 기획/지원부문 : Marketing, R&D, Production, Staff & Supporting)가 참여하는 Gate Review 회의에서 다음 단계로의 진행여부를 결정하는 체계를 운영하고 있다.
보통, 초기(Early Stage)에서 통과율은 80% 정도로 유지하며, Next Stage에서는 60% 수준으로 점차 그 통과 심의를 강화하는데, 주로 부장급 실무자를 중심으로 심의체를 운영하고 있으나 최종 양산화를 위한 투자를 위해서는 임원들을 중심으로 하는 심의 체계를 갖추고 있다.
외부자원을 이끌어 변화를 주도하라!
마지막으로는, 요즘 화두가 되고 있는 개방형 혁신(Open Innovation)과 관련한 SK케미칼의 활동에 대하여 이야기해보기로하자.
어떤 기업이든 신사업이나 새로운 제품을 개발하는데 필요한 모든 기술을 자체적으로 내재화하는 것은 매우 어려운 일이다.
자원에 대한 문제를 포함하여, Time-to-Market 관점에서 고려해 볼 때 외부기술의 활용은 더욱 중요하게 작용할 수 있다. SK케미칼에서는 이 이슈에 대하여서 다양한 경로를 통한 기술 아웃소싱(Outsourcing)활동들을 전개하고 있다.
우선 신사업이나 신제품에 대한 아이디어를 위해 내부의 아이디어 발굴 회의와 Workshop을 통하여 1차적으로 아이디어를 확보하는데, 글로벌 관점에서의 추가적 아이디어 확보 또한 매우 중요한 사항이다.
현재, 사업화 하여 성공한 또 하나의 친환경 제품인 PPS(Polyphenylene Sulfide)의 경우, 기존의 경쟁사 기술을 사용해서는 사업적, 기술적, 경제적인 측면에서의 가능성이 낮아 사업화를 보류한 제품이었으나, 해외 전문가 Network 등의 Open Innovation 활동을 통해서 확보한 Idea를 통해서 차별화된 신기술을 개발할 수 있었다.
SK케미칼에서는 이러한 기술적 Needs에 대하여 각종 학회지, 대학 학보, 전문가 Network, 대외광고 등을 통하여 필요 기술에 대한 Needs의 충족활동을 지속적으로 전개하고 있다.
창의성과 연구문화의 체질화 활동
그럼, 지금부터는 연구개발 수행에 있어 효율성과 창의성의 강화와 조직문화의 구축을 위한 인프라 활동에 대하여 살펴보기로 하자.
연구개발의 수행과정에서 혹은 새로운 사업 아이디어를 창출하 는 활동에 있어서는 전혀 다른 사고의 방식이나 접근방법, 그리고 다른 장르의 전문분야에서 돌파구(Breakthrough)의 실마리를 찾아내는 경우를 종종 볼 수 있다.
이러한 사고의 힘에 대한 원천은 ‘혁신적 활동에 따르는 생각의 여유’를 가질 수 있도록 하는 프로그램의 활용에 있다.
보통은 기업에서 전체 연구원의 질적 성장을 위한 체계적이고 종합적인 교육체계를 갖추고 있는데 그것은 전문교육, 계층별 교육, 그리고 직능 교육 등의측면에서만 구성하는게 일반적이다.
그러나 실질적인 성과의 향상 측면에서는 이것에 버금갈 수 있는 의식과 사고체계에 변화를 줄 수 있는 프로그램의 발굴과 결합이 매우 중요하다.
SK케미칼에서는 그룹 전체의 공통 교육체계인 SK MS(Management System)에서 동적인 요소의 강화를 위한 자발적, 의욕적, 그리고 패기를 강조하는 활동과 더불어 회사 생활에서 요구되는 기본 교육프로그램(기획, 관리, 구매, 인사 등)의 정적요소가 잘 조화될 수 있는 체계를 갖추고 있다.
문학, 역사, 철학 등 다양한 인문학 강좌와 음악회 활동을 통해 연구원들의 창의력을 높이고, Communication 활성화를 위한 다양한 기술교류회(내·외부기관 및 팀 간 등)를 실시하고 있다. 연구원의 생각은 한곳에 머물러 있으면 그 정체의 골이 기술적 수준에 그대로 반영된다.
따라서 외부와의 교류가 비밀에 관한 문제로 위축될 수 있다면, 우선 연구소 내의 다른 팀과의 기술교류회도 편협성을 타파하는데 좋은 자양분이 될 수 있다.
또한 팀장, 차장, 과장, 대리, 사원으로 이어지는 계층 간의 지식이나 생각, 의사소통을 위한 장벽을 허무는 활동들도 필요하다.
즉 ‘계층 간의 모임’을 활성화하는 것도 좋은 프로그램이라 생각된다.
성공기업의 경영전략 사례에 관한 연구
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[사례분석 5] 심플 경영으로 성공한 기업들 단순화로 자동차 대중화한 포드, 버튼 없앤 애플
단순화 과정을 거쳐 성공을 거둔 기업들. 사진 블룸버그
컨설팅 회사 삼정KPMG는 2014년 미국·독일·영국·일본·싱가포르·한국을 포함한 22개국의 최고경영자(CEO)와 최고재무책임자(CFO) 1400명을 대상으로 ‘복잡성(complexity) 증가가 기업 경영에 미치는 영향’에 대해 조사했다. 조사 결과 70%는 ‘복잡성 증가는 회사가 직면한 가장 큰 해결 과제’라고 답했다. 90%는 ‘복잡성을 관리하는 것은 회사 성공 여부에 중요한 요소’라고 답했다.
사회와 기술이 발전하고 속도전쟁 시대가 도래하면서 복잡성 문제가 대두되고 있다. 복잡성이란 편리함과 효율성을 과도하게 추구해 결국에는 사용자조차 이를 제대로 운용하지 못하게 되는 상황을 뜻한다. 복잡성은 기업이 치열한 경쟁 속 고성장을 추구함에 따라 필연적으로 나타나는 현상이기는 하다. 그러나 편리함과 효율성을 추구하는 과정에서 관리의 범주를 넘어설 때 문제가 발생한다. 이는 업종에 따라 매출 급감은 물론 대형 사고로 이어진다.
경영 전문가들은 복잡성을 제대로 통제하는 기업만이 경쟁력을 확보할 수 있다고 입을 모은다. 실제 기업 경영 과정에서 복잡성을 줄이는 ‘심플 경영’을 통해 제품과 생산 과정을 단순화해 성공을 거둔 기업들도 많다. 리처드 코지 미국 보스턴컨설팅그룹 컨설턴트는 “단순화는 생산비 절감과 가격 인하라는 ‘두 마리 토끼’를 동시에 잡아 기업과 시장의 성장률을 높이게 한다”고 했다. 심플 경영을 통해 성공한 기업의 사례를 소개한다.
스웨덴의 잉바르 캄프라드가 설립한 가구 회사 ‘이케아(IKEA)’는 심플 경영의 대표적인 성공 사례다. 1926생인 그는 1943년 당시 17세의 나이로 이케아를 설립했다. 그의 회사 창립 동기는 친구의 짧은 말 한마디였다. 어느날 그가 탁자를 차 안에 싣지 못해 쩔쩔매고 있을 때 한 친구가 “다리를 떼어내”라고 말했다. 그는 이때 납작한 상자에 부품을 넣어 파는 ‘플랫팩가구(조립식가구)’ 아이디어를 떠올렸다. 이는 DIY(고객이 직접 조립) 가구 개발로 이어져 대성공을 거뒀다. 이 방안이 성공을 거둔 핵심 원인은 가구 가격의 절반이 운송비였기 때문이다.
그는 가구 부품을 최대한 단순하게 설계한 다음 고객이 직접 조립하게 하는 방식으로 총비용을 절반 이상 줄였다. 물론 설계를 단순화하되 유행에 뒤처지지 않는 맵시 있는 디자인을 선보이는 것도 중요한 포인트였다. 이케아의 2017년 기준 연매출액은 290억유로(약 38조2000억원)다. 창립 후 연평균 성장률은 14%, 영업이익 성장률은 15%에 달한다. 기업 가치(시가총액)는 470억달러(약 52조 9000억원)다.
캄프라드의 아이디어는 지금도 이어지고 있다. 2017년 미국에서 개업한 소파 제작 회사 ‘버로우’가 그 주인공이다. 버로우 창업자 스테판 쿨과 카비어 초프는 2015년 미국 펜실베이니아대 재학 시절 소파를 구입하면서 예상보다 너무 큰 돈이 든다는 사실을 알게 됐다. 이케아에서조차 소파는 배송에 많은 비용이 들고 시간도 오래 걸렸던 것이다. 이후 그들은 소파쿠션을 압축하는 기술을 개발해 조립식 소파를 선보였다. 홈페이지에서 고객이 원하는 모양·크기·색상의 소파를 주문받은 후 수작업으로 제작한다. 분해 후 각각의 부품을 박스에 담아 고객의 집으로 즉시 배송한다.
이 회사는 가족과 친지들로부터 33만달러(약 3억8000만원)를 투자받아 설립된 후 지난해 벤처투자사 ‘Y콤비네이터’로부터 사업성을 인정받아 120만달러(약 13억원)의 투자를 받았다. 설립 1년 만에 300만달러(약 34억원)의 매출을 거두는 등 좋은 반응을 얻자 최근 오프라인 매장도 오픈했다.
‘모델 T’로 자동차 대중화한 포드
심플 경영의 역사는 길다. 단순화는 일개 회사의 성공을 넘어 새로운 시장을 창출하는 원동력이 되기도 했다. 미국 자동차 제조사 포드의 창립자 헨리 포드의 사례가 대표적이다. 포드는 ‘모델 T’라는 표준모델 하나에만 생산을 집중해 자동차 대중 시장을 창출한 주인공이다. 1905∼06년 포드는 두 가지 모델의 자동차를 생산하고 있었다. 한 종은 1000달러짜리, 다른 한 종은 2000달러짜리였다. 포드는 2년간 총 1599대의 차를 팔았다.
이렇게 가다간 회사 문을 닫아야 한다는 절박함을 느낀 포드는 두 모델의 기능을 단순화한 대신 가격을 대폭 끌어내렸다. 1907년 750달러짜리를 선보여 8423대를 팔았다. 이 성과에 한껏 고무된 포드가 1908년 야심 차게 내놓은 게 모델 T였다. 이 모델은 생산 과정에 컨베이어벨트 조립라인을 도입하고, 단일 모델·색상으로 통일하는 등 핵심 기능에만 집중했다. 모델 T의 가격은 1917년 360달러까지 떨어졌다. 20년간 판매된 이 차는 1920년 한 해 동안 125만 대란 기록적인 판매고를 기록했다. 누구나 자동차를 살 수 있는 시대를 연 것이다.
패스트푸드 개념을 도입한 맥도날드도 심플 경영의 대표적인 사례다. 맥도날드는 불필요한 요소를 제거해 성공을 거뒀다. 맥도날드는 메뉴의 다양성을 포기하고 재료 공급과 음식 조리 및 서빙을 극도로 단순화했다. 맥도날드에는 당시 필수적이라고 생각되던 웨이트리스조차 없었다. 식사를 제공하는 전 과정을 단순화 및 자동화하고 고객으로 하여금 식사에 필요한 일의 일부를 떠맡도록 설득했다.
이렇게 만든 음식을 팔자 1인당 노동 비용이 일반 커피숍 수준 이하로 떨어졌다. 초창기 한 매장의 매출액은 연간 40만달러를 상회했는데, 이를 현재 가치로 환산하면 약 400만달러(약 45억원)에 달한다. 식자재를 대량으로 공급할 업자를 찾아내자 선순환 고리가 완성됐다. 햄버거값을 낮추자 수요가 증가했고, 식당의 구매력도 늘어 간접비가 최소화됐다. 이어 가격은 더 낮아지고 수익은 급증했다. 지금도 맥도날드 매장에서 9가지 메뉴를 만들기 위해 구매해야 할 물품은 총 40가지에 불과하다.
21세기 상품 단순화의 상징은 다름 아닌 ‘애플 방식’이다. 1977년 22억달러(약 2조5000억원)에 불과하던 애플의 기업 가치를 2017년 1조달러(약 1136조원)까지 끌어올린 원동력 중 하나는 다름 아닌 단순화였다. 이는 현재의 아이폰, 아이패드 등에서 볼 수 있는 것처럼 ‘기기의 버튼을 없애버린 것’이었다. 대신 소프트웨어 기능은 강화했다.
미국 구인·구직 서비스 회사 링크드인(LinkedIn)도 단순화를 통해 진보했다. 이 회사는 모든 고객에게 누군가가 ‘연결하기’를 원한다는 상황을 알리기 위해 하루도 빠짐없이 수많은 이메일을 보냈다. 그러나 이에 대해 많은 고객이 불평을 쏟아냈다. 2015년 이 회사 임원들은 몇 가지 정책 변경을 통해 메일 발송을 40% 줄였다. 사이트 회원 업데이트 절차도 간소화했다. 이후 고객 불만은 절반으로 줄고, 매출은 전년 대비 35% 증가했다. 가입 회원 수도 20% 늘었다.
승객과 운전기사를 스마트폰 하나로 연결하는 기술 플랫폼 우버도 단순화의 성공 사례다. 이동 서비스 업계에서 절대무기라 할 스마트폰과 애플리케이션(앱)에 업힌 우버는 세계 250개국에서 앱 하나만으로 서비스를 이용하게 했다. 우버는 핵심 기능이 지나칠 정도로 단순하다 보니 다른 기업들이 너무 쉽게 기술을 모방한다는 게 약점으로 꼽히기도 한다.
우버는 미국 샌프란시스코에서 2015년 한 해 동안 5억달러(약 5600억원)의 매출을 올렸다. 흥미로운 사실은 샌프란시스코의 기존 택시 시장이 1억4000만달러(약 1600억원)에 불과했다는 점이다. 기존 시장의 규모까지 키운 것이다.
이 밖에도 세계 최대 전자상거래 업체인 아마존은 쉽고 편리한 ‘원클릭 시스템’을 무기로 온라인 도서 판매 시장을 장악했다. 어떤 경쟁사의 것보다 쉽고 빠른 검색엔진을 선보여 세계 미디어 생태계를 완전히 바꾼 구글도 심플 경영 성공 사례다.
新경영전략, 사회적 가치 창출
사례돋보기 新경영전략, 사회적 가치 창출
온라인과 오프라인의 경계를 허물어뜨리는 4차 산업혁명은 기업의 경영전략 전반을 뒤흔들어놓았다. 기술의 발전으로 기업이 혁신해야 할 분야는 플랫폼 비즈니스, 인공지능, 증강현실 같은 미래 산업만이 아니었기 때문이다. 고도화된 SNS(Social Network Service)는 오프라인에 흩어져있던 여론을 온라인에 결집시켰다. 기업은 이를 고려하지 않을 수 없다. 대중의 입이 실체를 가진 힘이 되어 기업의 브랜드 가치에 직접적인 영향을 주기 시작한 것이다. 기업의 사회적 가치 창출에 대한 시장의 요구는 해외에서 더 거세지고 있다. 공공 인프라 건설, 기술이전, 환경문제 해결, 일자리 창출 등 돈만 벌어가지 말고 제품을 생산, 구매해 주는 현지인들의 삶의 질 향상에 기업이 보다 적극적인 역할을 하라는 것이다. 바야흐로 사회적 가치 창출이 기업의 생존과 성장을 위한 새로운 필요조건으로 떠오르기 시작한 것이다. 사회적 가치와 경제적 가치를 함께 잡은 사례들을 살펴보았다.
◎ 네슬레, 지역경제의 수익성 고취
네스카페로 유명한 글로벌 식품회사 네슬레는 사회적 가치 창출 기업의 대명사다. 그러나 과거 네슬레는 어린이 노동 착취, 실험용 분유 아프리카 공급, 밀림 파괴 등의 문제로 숱한 비난을 받았던 기업이었다. 네슬레 보이콧 운동이 벌어지기도 했다. 다국적 기업을 상대로 성공한 최초의 불매운동이었다. 결국 2006년, 네슬레는 전사적으로 사회적 가치 창출 경영 체계를 구축, 기업의 체질 개선에 들어갔다. 이후 제3세계 지역사회와의 동반성장을 위한 여러 프로젝트를 추진했다. 2010년 저개발국 커피농가의 수익성 개선 사업인 ‘네스카페 플랜’이 대표적이다. 당시 커피 가격 하락과 함께 커피 농가의 수익성도 악화되고 있었다. 네슬레는 커피 농가에 우수 품종 묘목을 보급하고 농업 기술을 교육했다. 이를 통해 커피 농가들은 작물의 품질 개선을 달성하였고 높은 소득을 올릴 수 있었다. 네슬레 역시 양질의 커피 원두를 안정적으로 확보 가능한 공급망 구축에 성공했다. 일련의 노력 끝에, 2013년 네슬레는 포춘지 선정 세계 50대 존경받는 기업 부문 1위에 선정됐다. 드라마틱한 반전이었다. 불매운동 대상이었던 기업이 착한 기업의 대명사가 된 것이다.
◎ 한국서부발전, 상생을 향한 꾸준한 노력
한국서부발전은 정부 차원에서 사회적 가치 창출을 크게 강조하기 전부터 그 중요성을 인지하고 실천해 온 공공기관의 자회사 중 하나다. 그중 하나가 상생결제시스템의 적극적인 활용이다. 산업부가 지난 2015년에 도입한 상생결제는 협력사가 결제일에 현금지급을 보장받을 수 있고, 결제일 이전에도 구매기업(대기업, 공공기관 등)이 지급한 외상매출채권을, 대기업의 신용으로 은행에서 현금화할 수 있는 제도다. 납품대금을 상생결제 예치계좌에 보관 후 하위거래기업에 직접 지급되기 때문에, 상위기업의 부도 여부와 상관없이 대금을 회수할 수도 있다. 그러나 이러한 상생결제시스템 확대는 일반 기업이 아닌 공공기관들마저도 미온적이었다. 2017년 산업부가 제공한 ‘산업부 산하 공공기관의 상생결제시스템 결제 현황’ 자료를 분석한 결과에 따르면 상생결제 비율은 불과 2.5%에 불과했다. 특히 한전의 경우, 전체 거래 금액 13조 7천억 원 중 상생결제 금액은 10억 원에 불과했다. 한국가스안전공사, 한국에너지공단, 대한석탄공사의 상생결제 비중 역시 0%대였다. 이에 반해 2001년 한전의 자회사로 분리된 한국서부발전은 전체 거래금액의 43%에나 달하는 금액을 상생결제시스템으로 사용해 공공기관의 사회적 책임 활동에 가장 적극적으로 동참한 기관으로 조사되었다. 이외에도 2013년 新고졸시대 정착에 기여한 공로로 대통령상을 수상, 2014년 NCS(국가직무능력표준) 기반 일학습병행 공공기관 1호 인증, 공공기관으로는 유일하게 일자리 창출 분야 대통령상을 수상하는 등 한국서부발전은 사회가치 창출에서 주도적인 역할을 수행하고 있다.
◎ 아모레퍼시픽, 금융소외 계층 지원
아모레퍼시픽은 글로벌 화장품, 생활용품, 건강용품 기업이다. 자연히 주요 고객층은 여성이다. 아모레퍼시픽의 사회적 가치 창출 사업 역시 여성에 포커스를 두고 있다.대표적인 사업이 ‘희망가게’다. 자사가 후원하는 아름다운 재단을 통해 지원하는 여성가장 창업자금 지원 사업이다. 25세 이하 맏자녀를 양육하는 여성가장이 그 대상이다. 공모를 통해 선발되는 희망가게 창업 대상자는, 최대 4천만 원의 창업자금을 연 1%의 금리로 빌릴 수 있다. 상환기간은 8년으로, 이자는 또 다른 여성가장의 창업지원금으로 적립된다. 원활한 가게 운영을 위한 창업교육도 지원한다.
2004년 1호 개점 이후 2017년 2월 기준, 300개의 희망가게가 문을 열었다. 창업주들의 가계 순수익은 월평균 254만 원, 대출금 상환율은 2017년 12월 기준 83%에 이른다. 이 수치는 희망가게의 여성가장들이 성공적인 경제적 자립을 해나가고 있다는 것을 방증한다. 아모레퍼시픽은 희망가게 사업을 통해 기업 이미지 고취는 물론 잠재고객의 구매력도 제고하고 있는 것이다.
◎ 풀무원, 동반성장과 친환경경영
풀무원은 대표적인 우리나라 식품기업이다. ‘바른 먹거리’를 표방하고 있는 만큼 지속적으로 친환경 정책과 지역사회와의 공생경영을 추진해왔다. 그중 하나가 신재생에너지 공정이다. 풀무원의 녹즙 공장, 건강기능식품 공장 등에 태양광 발전 시스템을 도입해 온실가스 및 탄소 배출량 절감에 힘쓰고 있다. 두부 공장, 어묵 공장 등에서도 가동되는 보일러도 화석 연료인 LPG 보일러에서 바이오 연료인 목재 펠릿 보일러로 교체했다. 풀무원은 동반성장과 일자리 창출에도 노력하고 있다. 사회적 기업 ‘청밀’과의 업무 협약을 통해 계열사인 푸드머스 자체 소분 포장시설인 농산물집배센터 작업인력을 장애인과 55세 이상의 고령자, 여성 등으로 점차 확대해 나가고 있다. 특히 농촌지역의 지역 및 여성 고용 기업에서 생산한 제품의 매입도 꾸준히 늘려나가고 있다. 더불어 지역농가와의 계약 재배를 통한 상생경영도 확대, 추진하고 있다. 푸드머스는 농산물우수관리인증(GAP) 농산물 클러스터를 구축, 기준을 만족하는 농산물을 생산하는 농가를 양성해 우수한 품질의 신선한 농산물 공급망을 확보했다. 재배농가 또한 풀무원이라는 매입처를 통해 안정적인 소득을 올릴 수 있는 것이다.
◎ 사회적 가치 창출, 어떻게 측정할 것인가 기업의 역할은 점점 더 커지고 있다. 일자리 창출과 기술 혁신에 이어 사회적 가치 창출까지 요구받고 있다. 문제는 사회적 활동에서 기업의 역할을 찾아 수익성과 연결시키는 일이 쉽지 않다는 데 있다. 기업은 봉사단체가 아니라 영리단체이며, 기업을 움직이는 힘은 결국 지속가능한 수익성에 있기 때문이다. 따라서 사회적 가치를 어떻게 측정하고 평가할 것인지는 반드시 해결해야 할 과제다. 경영자와 주주의 지원을 얻기 위해서는 사회적 가치 창출 사업도 그 기대효과를 예측하고 측정할 수 있어야 하기 때문이다. 반가운 것은, 최근 사회적 가치 측정을 위한 다양한 지표가 경영 일선에 적용되고 있다는 점이다. 그중 하나가 재무적 요소와 비재무적 요소 모두 투자 대상 선정에 고려하는 사회책임투자 수익률이다. 실제로 DJSI(다우존스지속가능경영지수), EGS 연계형 펀드의 수익률이 일반 기업의 것보다 높은 것으로 나타나고 있다. KPMG에서 개발한 True-Value 또한 볼보, 홀심, 삼성 등 국내외 많은 기업들이 사용하고 있는 사회적 가치 측정 지표다. SK그룹의 경우에는 DBL라는 자체 지표를 개발, 각 계열사의 성과 측정에 시범 도입 중이다.
“측정 없이 개선 없다.” 피터 드러커가 남긴 말이다. 기업의 사회적 가치 창출은 세계적인 흐름이다. 재무적 수익에만 관심을 기울이는 기업은 외면당하고, 잠재고객의 구매력까지 고취시키는 기업들이 환영받고 있다. 시장에서의 생존과 사회적 가치 창출 역량은 점점 더 밀접해지고 있는 것이다. 사회적 가치의 중요성이 나날이 커지고 있는 오늘날, 우리 기업들의 비약적 도약은 사회적 가치 창출과 그 성과의 측정이라는 난제의 해결에 달려있지 않을까.
참고자료
스타벅스, 나이키 성공사례 – 제품이 아닌 라이프스타일을 팔아라
우리나라의 수많은 기업들은 제품을 차별화해라 글로벌시장을 공략해라 라고 이야기를 하지만 그 컨셉을 정의할 때 모호한 경우가 많으며, 진정한 차별성이라고 느껴지는 것이 많지는 않다. 그만큼 소비자에게 와닿지 않는 것이다.
예전에 다른 블로그에서 다루었던 발뮤다의 선풍기 사례를 보더라도 성공하는 기업들을 보면 제품의 근원(필요한 이유)에 대해 집중하고, 그에 기반한 기술을 개발하여 성공하는 경우가 많다. 아마 여러가지 성공사례를 보면 그들만의 공통점이 바로 그런 부분에 있다라고 보여진다.
발뮤다 성공전략 – 찌쏘
이번에 이야기를 할 스타벅스와 나이키의 성공사례도 보면, 단순 제품을 판다라는 개념보다는 하나의 라이프스타일을 창조하고 가치를 만들어서 파는것을 무엇보다 중요 시하게 여긴다는 것을 알 수 있다.
우리가 왜 스타벅스를 가서 마시게되고, 왜 나이키 운동화를 고집하는지를 곰곰히 생각해보면 싸고 비슷한 품질의 제품들이 있는 곳에 가도 되지만 그들 브랜드만의 가치를 느끼게되기 때문이다. 우리가 삼성전자라는 기업을 볼 때 하이테크(High-Tech)라는 이미지가 떠오르는 것과 같이 라이프스타일은 제품을 구매해야할 당위성을 갖게 하는 것이다. 명품처럼..
공간 비즈니스 개척자 – 스타벅스
스타벅스는 1971년에 미국 시애틀 창업한 조그마한 원두커피 판매점이였다. 지금의 사장(슐츠)은 초기 창업자들이 버클리 소재의 피츠 커피를 인수하기 위해 스타벅스를 내놓았고, 이를 인수하여 지금의 스타벅스가 있게되었다.
공간 비즈니스 개척자 스타벅스
그렇다면 슐츠는 도대체 무엇을 어떻게 했길래 전세계인구가 찾게되는 스타벅스를 만들수 있었던 것일까? 커피가 메인 제품이지만 스타벅스의 모토? 컨셉? 전략?은 집과 직장의 대안이 되는 제 3의 공간이 스타벅스가 되는 것이다. 이런 라이프스타일을 기반으로 인터리어 매장의 위치 등 모든 가치창출이 한방향으로 집중되어 설계된다.
국산카페 빅5 매출 다합쳐도 스타벅스 못이겨 – 머니투데이
‘아침에 테이크아웃 커피를 한 잔 들고 출근하는 진보적이고 트렌디한 대도시 전문직’
스타벅스가 만들어 나가고자 했던 꿈? 방향이다. 지금 주변을 둘러보면 서울에서 아침에 스타벅스 커피를 들고다니는 사람들을 심심치 않게 볼 수 있다. 이처럼 스타벅스는 진보적인 가치를 표방하는 인테리어, 제과, 배경음악 등을 모두 도시 전문직 취향에 맞게 구성을 한다.
심지어 스상권(스타벅스가 입점해 있는 상권), 스세권(스타벅스+역세권)이라 불리는 신조어까지 생길정도로 스타벅스 매장 입점이 된 곳은 부동산 재테크를 하는 사람들 사이에서 스타벅스가 있느냐 아니냐로 구분이 될정도로 그 영향력도 무시 못하게 된 것입니다.
스타벅스 스세권 – 아주경제
서울에 근무하는 분들이라면 느낄 것입니다. 정말 메인거리에 직장인들이 많이 모인 곳이라면 스타벅스가 꼭 하나씩 입점이 되어있다라는 것을 말이죠. 스타벅스는 이런 오프라인 공간에 만족하지 않고, 온라인의 디지털 트렌드까지 활용하면서 온오프라인을 동시에 활용한 혁신도 이끌어 나가고 있고, 앞으로도 고객들의 소통을 자연스럽게 이끌며 변화를 주도할 것으로 보여집니다.
스타벅스 텀블러, 스타벅스 다이어리는 오히려 웃돈을 주고 판매가 될정도로 이미 커피뿐만 아니라 트렌디한 대도시 전문직에 맞춘 컨셉으로 우리의 문화생활에 점차 스며들고 있는 모습을 볼 수가 있는데요. 이런 모습은 사실 여유와 삶의 질을 중시하는 시애틀의 라이프스타일에 기반을 둔 가치가 만들어내는 모습 들이라고 볼 수 있습니다. 전략을 만들어내는 기반(방향)이 되는 것이지요.
Just do it – 나이키
나이키(nike) 역시 우리가 알고 있는 스포츠브랜드의 이면을 들어가보고, 그 히스토리를 파악해보다보면 스타벅스와 크게 다르지 않습니다. 나이키에서 풍기는 냄새(?)는 아름다운 자연환경, 활기찬 아웃도어 활동의 라이프스타일을 지향하는 포틀랜드를 기반 으로 합니다.
Just do it – Nike
포틀랜드는 ‘미국에서 가장 푸른 도시’입니다. 걷기 좋은 도시로 꼽힐 정도로 산책로도 잘 갖추어져있지요. 나이키의 창업자 필 나이트 역시 포틀랜드 출신으로 육상 선수로도 활동을 했었고, 그 가치는 나이키라는 기업에서도 묻어나고 있는 것이지요.
나이키는 유명한 스포츠 스타를 모델로 쓰는 것으로 잘 알려져 있습니다. 글로벌 최고스타를 모델로 썼었죠. 마이클 조던(NBA), 타이거 우즈(Golf), 호날두(soccer) 등을 활용하며 업계 최고의 브랜드로 성장하였고, 에어조던시리즈는 정말 줄서서 구매를 해야할 정도로 인산인해를 이루었던 기억까지 있습니다.
구매자들은 최고의 스포츠 스타가 신는 운동화 운동복 등을 구매하면서, 자신도 최고가 된 것과 같은 기분을 느끼고 이들 스포츠 스타들이 갖는 이미지(단련된 몸, 꾸준한 노력, 최고들의 여유 등)를 동경하게 되었습니다.
여기서 그치지 않고 나이키의 창업멤버 대부분이 포틀랜드 육상선수 출신이여서 그럴까, ‘ 스포츠 = 일상 ‘이라는 라이프스타일을 외치며, 운동화 뿐만아니라 아웃도어로써도 너무 과하지 않고 자연과 어울리고 운동하기 편리한 제품들을 지속적으로 출시해 나가고 있다.
아직도 프리미엄아울렛을 가보면 가장 인산인해를 이루는 곳은 오직 나이키 매장 뿐이다.
장황하게 이야기를 했지만 차별성은 문화나 라이프스타일에서 찾을 수도 있다. 아무리 제품만 한정해서 아이디어를 찾고자 한다면 큰 흐름에서 봤을 땐 그냥 특이한 녀석 하나 나오는 것이지만, 라이프스타일을 가치로 만들고 있는 기업들은 회사 자체가 곧 제품이 된다.
동아비즈니스리뷰(DBR) 277호를 읽고… 영어버젼 보러가기
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실패로 인도하는 7가지 길
폴 B. 캐럴, 춘카 무이
대부분의 경우 실패 원인은 많은 기업 문건이 지적하는 실행의 착오에 있었던 것이 아니라 잘못된 전략에 있었다. 막대한 투자 손실, 수익성 없는 사업 부문의 철수, 파산 등을 수반하는 이 실패들로 기업들은 수천억 달러에 이르는 손해를 보았다. 애석한 것은 경영진이 지난 사례들을 살펴보기만 했더라도 회사를 구하고 투자자들의 곤경을 막을 수 있었을 것이란 사실이다. 연구를 통해 우리는 기업들을 실패로 이끈 일곱 가지 잘못된 전략이 무엇인지 알아낼 수 있었다.
인접 시장으로 보이던 분야가 사실은 완전히 다른 사업 분야로 판명되는 경우가 종종 있다. 1990년대 북미 최대 스쿨버스 운영사인 레이들로는 구급차 사업에 대대적으로 뛰어들었다. 자사의 운송 노하우가 사업 운영에 유리하게 작용하리란 판단에서였다. 그러나 구급차 운영은 사실 운송 사업이라기보다 복잡하고 심한 규제에 얽매인 의료 사업의 일부였다. 레이들로는 계약 협상과 서비스 이용료 회수에 난항을 겪다가 결국 상당한 손실을 본 채 구급차 사업 부문을 매각했다.
유사 사업 분야에 진출하는 것이 항상 바람직하지 않다는 것은 아니다. 그러한 방법으로 어마어마한 수익을 올린 회사도 물론 있다. 그러나 인접 사업 진출은 경영진에게 위험 신호를 간과하게 하는 맹점을 지니고 있다. 이 글에서 우리는 일곱 가지의 위험한 전략에 대해 논의하고, 그 함정에 빠지지 않는 방법에 대해 설명하고자 한다.
1. 시너지라는 신기루
기업들은 자사를 보완해 줄 수 있는 강점을 지닌 다른 기업과의 합병을 통해 성장을 도모한다. 그러나 전체가 항상 부분의 합을 능가하는 것은 아니다. 신체 장애 보험회사인 우넘과 프로비던트의 1999년 합병 사례를 살펴보자. 각각 법인 고객과 개인 고객을 대상으로 운영하고 있던 이들 회사의 경영진은 각 회사의 영업인력들이 서로의 상품을 판매할 수 있을 것이라고 기대했지만 사실 두 회사는 완전히 다른 사업 모델과 고객을 기반으로 하고 있었다.
우넘의 영업인력들은 법인 영업 정책에 따라 기업 고객을 대상으로 일했고, 프로비던트의 영업인력들은 개인 고객을 대상으로 한 영업활동을 폈다. 그들은 각각 상이한 기술을 지니고 있었으며, 교차 판매를 위해 협력해야 할 별다른 필요성을 느끼지 못했다. 두 회사의 합병은 많은 비용을 요구함과 동시에 복잡한 문제들을 초래했다.
합병은 양측에 비용 부담만 높이고 손해배상 거부에 대한 고객들의 반발을 증폭시키는 결과만 가져왔다. 연이은 법정 소송으로 우넘프로비던트는 기업 이미지와 재정 면에서 큰 타격을 받았다. 결국 우넘은 합병을 무효화하며 2007년 개인 고객 시장에서 물러났다. 우넘의 주가는 곤두박질쳤으며, 아직까지도 1999년 주가의 절반에도 미치지 못하고 있다. 우넘은 지금도 고객들의 집단소송으로 인한 분쟁에 휘말려 있다.
시너지가 분명 존재한다 해도 그에 대한 지나친 욕심은 회사를 엉뚱한 방향으로 이끌 수 있다. 퀘이커 오츠는 낡은 브랜드 이미지를 개선하고 스내플의 직송 체제 및 개별 유통망을 이용하기 위해 막대한 비용을 들여 스내플을 사들였다. 당시 전문가들은 17억 달러의 매입 금액이 사실 10억 달러 이상 부풀려진 것일 수 있다고 경고했다. 퀘이커 오츠는 스내플의 유통업자들이 게토레이와 다른 퀘이커 오츠 제품을 밀어내는 데 혈안이 되어 있다는 사실까지는 미처 파악하지 못했다.
매입 3년 만에 퀘이커 오츠는 스내플을 3억 달러의 금액에 매각했다. 경영진이 다른 회사를 사들이는 것 자체에 그들의 시간과 에너지를 지나치게 소모한다면 시너지를 얻기보다 더 소중한 기회를 잃을 수 있다. 또한 상이한 문화·기술·체제의 충돌이 일어날 경우 확실시 되던 시너지 효과도 달성하지 못한다.
2. 잘못된 금융 전략
공격적인 금융 정책이 반드시 금융 사기로 이어진다는 법은 없지만 위험을 초래할 수 있다. 그 위험은 매우 커서 브랜드와 기업 이미지, 나아가 회사 전체가 휘청거릴 수 있으며, 경영진도 막대한 벌금이나 징역형에 직면할 수 있다.
1990 년대에 증권가를 주름잡던 그린 트리 파이낸셜은 이동식 주택에 대한 30년 만기 모기지 사업으로 부를 축적했다. 이들 이동식 주택의 수명은 기껏해야 10년이다. 때문에 주택의 현금 가치는 급속도로 하락한다. 5만 달러에 구매한 뒤 3년이 지나면 집 값은 2만5000달러로 하락하는 반면에 집 주인은 원금만 4만9000 달러에 이르는 부채를 그대로 떠안아야 한다는 의미다. 이 시점에 이르면 집 주인들은 대출금을 연체하기 시작한다.
한편 그린 트리 파이낸셜은 연체 및 선납금에 대한 비현실적인 가정 아래 ‘매각 수익’에 입각한 수익 산출 방식을 택하고 있었다. 또한 대출 건수에 기반하여 수익이 늘어나므로 주택 구매자의 신용 평가에 크게 신경쓰지 않았다.
그린 트리 파이낸셜의 급속한 성장세에 주목한 인디애나의 생명 및 건강 보험회사 콘세코는 1998년 65억 달러에 그린 트리를 사들였다. 자사의 금융 서비스 영역을 더욱 확대하겠다는 포부를 펼치기 위한 행보였지만 콘세코의 꿈은 수포로 돌아갔다.
콘세코는 그린 트리와 관련하여 거의 30억 달러에 이르는 손실을 봄으로써 결과적으로 1994 ∼ 2001 년에 벌어들인 수익 전부를 잃게 되었다. 2000년 4월 최고경영자(CEO) 스티브 힐버트의 사임에 이어 2002년 결국 콘세코는 미국 상법 11조에 입각한 파산 보호 절차에 들어갔다. 당시 이는 미국 역사상 세 번째로 큰 규모의 파산이었다.
그린 트리 파이낸셜의 흥망성쇠와 여기에 얽힌 콘세코의 운명은 우리에게 금융 전략에서 나타나는 두 가지 문제점을 시사한다. 첫 번째, 이는 부실 신용 모기지와 같이 결함이 있는 상품을 만들어낼 수 있다. 이러한 상품은 단기적으로는 고객을 끌어 모을 수 있지만 장기적으로 구매자와 판매자 모두를 위험에 노출시킬 수 있다. 두 번째, 이는 지나치게 낙관적인 대출을 유도함으로써 더 많은 투자금을 유치하게 한다. 그린 트리의 사업 모델은 회사가 낮은 이율로 단기자금을 융통하고 높은 이율로 자금을 대부할 수 있다는 측면에서 매력적이었다. 그러나 기반이 되는 모기지 상품의 결함이 드러나는 순간 그 운영 체제가 작동하지 않게 된다는 측면에서 비상식적이고 무모했다.
지나치게 빈틈없는 금융 보고 역시 위험하다. 특히 수익 신장과 보너스 개선을 위한 전략을 담고 있을 경우 위험성이 높다. 이런 전략은 외부 감사자의 검토를 거친 경우라 하더라도 금융 사기로 변질될 위험성이 있다. 다른 공격적인 정책들과 마찬가지로 이러한 전략은 중독성이 매우 크다. 늘어난 수익에 보내는 투자자들의 환호에 고무되어 회사는 좀 더 기발한 전략을 시도하다가 일을 그르칠 수 있다.
3. 막무가내의 진로 고수
시장이 보내는 새로운 신호에도 불구하고 기존의 전략 아래 투자를 두 배로 늘리는 것은 그 자체가 하나의 전략으로서 재앙을 초래할 수 있다. 경영진은 문제가 그다지 심각하지 않다고 생각하고 조치를 취할 시기를 영영 놓치는 경우가 많다.
이스트먼 코닥은 디지털 사진이라는 위기의 출현 앞에서 자사의 주력사업에만 매달려 있었다. 경영진은 소니가 첫 번째 상업용 전자 카메라인 마비카를 내놓은 1981년에 이미 디지털 기술이 주는 위협에 대해 상세하게 분석했지만 인쇄 및 전통적인 인화 방식에 대한 애착을 버리지 못했다. 필름·화학품·인화의 경우 60%의 이윤을 창출하지만 디지털 상품은 이윤이 15%에 불과했으며, 디지털 기술에서는 필름과 재인쇄로 창출되는 지속적인 수익 흐름을 기대할 수 없었기 때문이다.
현재 코닥은 온라인 사진 포스팅 시장을 일정 부분 점유하고 있지만 디지털 시장 진출에 미온적이던 대가는 매우 크다. 지난 10년 간 코닥의 주식 가치는 75%나 하락했다. 2007년 현재 코닥은 10년 전 직원 수의 3분의 1만을 보유할 정도로 규모가 작아졌다.
호출기 회사인 모바일 미디어는 호출기가 단 몇 년간 일시적으로 유행한 상품이란 점에서 자사의 전략을 고수한 데 대해 특히나 변명의 여지를 찾기가 힘들 것이다. 휴대전화의 크기가 크고 요금도 비싸던 1990년대 중반에 호출기는 부의 상징이었다.
그러나 모바일 미디어는 휴대전화 기술이 폭발적으로 발전하기 시작하던 때에도 다른 호출기 업체를 인수하였고, 아무도 원치 않던 차세대 호출기 기술 개발에 주력했다. 고위 경영진의 퇴임에 이어 모바일 미디어는 1997년 1월 파산 신청을 했다. 그러나 호출기 퇴조의 철퇴를 본격적으로 맞은 것은 1999년 모바일 미디어를 사들인 아크 커뮤니케이션스였다.
새롭게 등장한 위협을 간과하는 실수를 범하는 것은 비단 첨단 기술 회사뿐만이 아니다. 필로텍스는 베개·이불·타월을 생산하는 회사였다. 이 회사는 수십 년 간 주로 기업 인수를 통해 점진적인 성장을 해 왔고, 1995년에는 거의 5억 달러에 가까운 연간 매출을 기록했다.
그러나 1994년에 미국은 수입 쿼터제를 단계적으로 철폐하기 시작했다. 다른 회사들은 저렴한 수입품과 경쟁하기 위해 즉시 개발도상국을 통한 외주 생산에 들어갔지만 필로텍스는 규모에 의한 효율성이 경쟁력을 높여줄 것이라는 기대로 기업 인수에 두 배의 노력을 기울였다. 1990년대 후반에 증권거래위원회에 제출한 보고서에서 필로텍스는 외주 생산을 하나의 대안 정도로만 언급하고 있는 반면 1998년 한 해에만 미국 내 공장용 신규 기계 설비에 2억4000만 달러를 투자했음을 강조했다.
두 차례의 파산 신청 끝에 필로텍스는 결국 2003년에 문을 닫았다. 이 회사는 미국 내 공장 운영을 지속한 이유로 미국 노동자 보호라는 명분을 내세웠지만 사실상 근로자 6450명이 직장을 잃었다. 미국 섬유 업계 사상 최대의 해고 사태였다.
4. 유사 인접성
인접 시장 전략은 신규 상품을 기존 고객에게 판매하거나 기존 상품을 신규 고객 또는 신규 경로를 통해 판매함으로써 조직의 주요 강점을 관련 사업으로 확대하기 위한 것이다. 이 전략은 많은 경우 진가를 발휘했다. 잭 웰치의 지휘 아래 제너럴 일렉트릭(GE)의 성장에 크게 기여한 것이 바로 이러한 전략이었다.
오글베이 노턴은 석회암 채석장을 사들이기 시작했다. 그러나 이 회사는 석회암 사업에 대한 근본적인 이해가 부족했다. 철광석은 대부분 오대호를 통해 운송되었지만 석회암은 고객과의 거리를 고려해 주로 강으로 운송되었다. 석회암을 강을 통해 운송하려면 오글베이 노턴이 단 한 척도 보유하지 않은 작은 선박이 필요했다.
오글베이 노턴은 결국 2004년 2월 23일 4억4000만 달러의 부채를 떠안은 채 파산 신청을 했다. 부채 대부분이 석회암 사업 추진으로 발생했다. 이 회사는 파산을 극복했지만 이전과 같은 위치에 다시 오르지는 못했다. 부채 청산을 위해 보유 선박을 따로따로 매각한 오글베이 노턴은 석회 제품 제조 업체인 카뮤즈 노스 아메리카에 인수당했다.
우리 연구에서 인접성 전략에 의한 실패는 크게 네 가지 유형으로 나타났다. 첫 번째, 인접 시장에서 새로운 기회가 생겨서가 아니라 회사의 핵심 사업에 변화가 발생함에 따라 인접 시장 전략을 추구하게 된 경우다. 철강업 의존도를 낮추기 위한 오글베이 노턴의 필사적인 시도가 이 경우에 해당한다.
두 번째, 인접 시장에 대한 회사의 전문성 결여로 잘못된 기업 인수를 추진하고 경쟁적 상황에 제대로 대처하지 못한 경우다. 화장품 직판회사인 에이번이 1980년대 초반에 보건 분야로 진출하면서 이 같은 실수를 저질렀다. 에이번은 ‘복지 문화’라는 자사 전략에 따라 당시 의료장비 대여업체와 약물중독 치료센터를 인수했다. 그러나 이 행보는 의료 사업 규제의 현실을 파악하지 못한 채 이뤄졌다. 특히 에이번의 핵심 자산인 방문판매인력 활용에 아무런 도움을 주지 못했다. 에이번은 이들 업체 인수로 큰 손실을 보았으며, 1988년 보건 사업 부문 정리를 위해 총 5억4500만 달러를 쏟아 부어야 했다.
세 번째, 회사가 자사 핵심 사업의 강점이나 중요성을 과신한 경우다. 성공한 회사들이 이러한 덫에 걸리기 쉽다. 이들 회사는 기존 시장에서의 성공 경험에 비추어 다른 분야에서도 성공할 수 있다는 지나친 낙관론에 빠져들곤 한다. 스쿨버스 운영사인 레이들로는 구급차 사업을 추진할 때 자사의 운송 노하우가 사업 운영에 큰 이점으로 작용할 것이라는 생각으로 바로 이러한 함정에 빠져 구급차 사업체 인수에 열을 올렸다. 결국 레이들로는 구급차 사업에서 무려 18억 달러의 큰 손실을 보는 쓰라린 실패를 경험했다.
마지막으로, 인접성 전략은 기업이 고객에 대한 자사의 장악력을 과신할 경우 실패할 수 있다. 고객들이 자사의 서비스 중 하나를 이용한다고 해서 반드시 다른 서비스를 구매하리라는 보장은 없다. 1980년대 중반 확장을 꾀하던 몇몇 업체들이 이 같은 함정에 빠진 바 있다. 규제기관에서 서비스 요율 인하 압력을 가하자 이들 업체들은 타 산업에서 기회를 모색했다.
일부는 고전적 실수를 저질렀다. 자사가 적절한 운영 능력을 갖추고 있는지 생각해보지도 않은 채 고성장 시장으로 뛰어든 것이다. 그들은 단순히 기존 고객을 토대로 생명 보험과 같은 상품을 판매할 수 있으리라는 안일한 판단을 했다. 그러나 확보할 수 있는 고객은 그리 많지 않았다.
[HBR TIP] 재앙을 피하는 방법: 반대자를 기용하라 새로운 전략을 고안하는 것은 흥분되는 일이어서 의사 결정자들은 쉽게 목적성을 잃을 수 있다. 실패에 대한 강력한 방어 기제를 갖춘 회사조차도 확립되지 않은 가정, 도달할 수 없는 예측, 협의되지 않은 계약에 대한 열기, 결함을 내포한 사고를 인지하는데 길잡이가 되어줄 질문들을 간과할 수 있다. 그린 트리 파이낸셜을 인수한 콘세코의 CEO 스티브 힐버트에게는 약 20년 간에 걸친 수많은 계약 체결로 다져진 엄중한 인수 절차와 뛰어난 전문 인력이 있었다. 그러나 그는 투자자와 분석가들의 회의적인 의견이 있었음에도 분명히 위기에 놓여있던 회사를 터무니없는 가격에 사들였다. 회사 내부의 부정적 의견이 무시되거나 묵살당했음을 의미한다. 이는 CEO에게 그의 야심찬 비전(힐버트의 경우 금융 서비스 업계의 월마트가 되겠다는 비전)에 문제가 있다고 말하는 것이 얼마나 힘든 일인지를 여실히 보여 준다. 이것이 바로 우리가 기업들에 반대자를 기용할 것을 권하는 이유다. 전략 개발 과정에 관여하지 않았으며, 민감한 질문도 거리낌 없이 던질 수 있는 반대자의 공식적인 검토를 거치는 것이다. 우편 처리 업체인 피트니 보스는 2000년 이후 80여 개의 회사를 인수하면서 초기 인수 계획에 참여하지 않은 인사들을 통한 두 차례의 검토를 실시했다.(유용한 인사이트를 제공하는 질문 유형을 보려면 ‘모든 회사가 던져야 하는 질문들’ 참조) 물론 CEO들은 단지 외부에 보이기 위해 형식적인 검토 절차를 거치고 실제로는 반대 의견을 묵살하는 경우가 많으므로 내부 반대자 기용에는 한계가 따른다. 최종 방어 전선을 구축하는 것, 즉 객관적이고 독립적인 패널의 의견을 통해 마지막 기회를 얻는 방법으로 이 문제를 해소할 수 있다. 전략 수립의 최종 단계에 패널을 소집함으로써 전략 수립 과정에서 패널들의 독립성을 유지하면서도 되돌리기에 너무 늦지 않은 시기를 포착하는 것이 관건이다. 어떤 회사들은 내부 합의에 도달하기 이전에 반대자 검토 과정을 효과적으로 활용할뿐더러 잠재적인 문제점 파악을 위해 기업 인수가 완료된 뒤에도 이 과정을 거친다. 우리는 연구를 통해 반대자 검토 과정의 시기와 관계없이 건설적인 논의를 가능하게 해 줄 몇 가지 원칙을 알아냈다. 제한선을 두되 임원진에 대한 투명성을 보장하라 CEO 들은 임원진이 권한을 이용하여 지나친 간섭을 할 것이라는 생각으로 이에 대해 부정적 입장을 취한다. 그러나 참여자 모두가 지배와 경영의 차이점을 이해하기만 한다면 투명성은 오히려 CEO들에게 더욱 득이 된다. 사업의 경영권을 탐내지 않는 한 임원진은 CEO의 결정을 이해하고 이에 대응할 것이다. 어떤 CEO들은 임원진이 반발할 경우 논란이 예상되는 전략에 대한 임원진의 동의를 얻기 위한 방편으로 독립적인 검토 절차를 활용하기도 한다. 제한된 강령과 명확한 기본 원칙을 확립하라 회사는 검토를 위한 협의가 주제에서 벗어나거나 협의를 통해 알아낸 부정적 사실들이 묻히지 않도록 패널의 검토 범위와 행위에 대한 기준을 마련해야 한다. 이러한 기본 원칙은 또한 패널들이 그들 자신의 관심사에 치중하는 것을 막아줄 것이다. 패널들은 완벽한 모델과 회사의 전략을 비교하기보다 ‘정답’에 대한 그들 자신의 선입견을 제쳐두고 현실적인 시각을 견지하여야 한다. 목표는 전략이 있는 그대로의 상태에서 최선의 대안인지를 파악하는 것이기 때문이다. 검토 자체를 위한 검토는 지양되어야 한다. 반대자가 심문하듯 한다면 전략을 고안한 관리자들은 방어하는 데 급급할 것이다. 검토는 감정이나 직관이 아닌 사실에 입각하여 이루어져야 하며 사소한 결점이 아니라 성공 여부에 결정적인 역할을 할 전략적 측면에 집중되어야 한다. 성공을 위한 패널을 조직하라 검토의 신빙성과 효과는 검토 절차를 이끄는 리더의 신뢰성과 입지가 어떠하냐에 달려 있다. 리더는 제안된 전략과 직접적으로 관여하는 경영진의 외부 인사이면서 검토 결과에 아무런 이해 득실을 가지지 않는 사람이어야 한다. 다른 사업 부문의 경영자나 관리자라면 사업 부문 규모에서 반대자 검토 절차의 리더가 될 수 있을 것이다. 또는 독립적인 외부 임원진이라든지 이미 은퇴하여 사심이 없는 전 경영자와 같이 조직에 대해 꿰뚫고 있는 외부 인사라면 기업 규모에서의 반대자 검토 절차를 이끄는 데 적임자가 될 수 있을 것이다. 패널진은 기존의 지식들을 되뇌기보다 신선한 시각을 제공해야 한다. 패널은 전문가 집단일 필요가 없다. 좋은 패널은 회사 전반의 가정, 문제점, 전략의 결과 등을 아우르는 폭넓고 열린 질문들을 던질 수 있어야 한다. 좋은 패널이 될 수 없는 두 가지 유형의 사람이 있다. 하나는 성급히 결론을 내리고 자신의 입장을 옹호하는 사람이고(전문 지식이 많을수록 이 유형에 속할 가능성이 커진다) 또 다른 하나는 남의 말에 대한 수용도가 커서 전략 입안 담당자들의 입장을 곧잘 이해하고 그들의 가정을 쉽게 받아들이는 사람이다. 과정보다 전략에 집중하라 목표는 모든 단계가 제대로 수행되었는지를 확인하는 것이 아니라 결국 전략 자체가 완전한지 아닌지를 판명하는 것이다. 패널은 스프레드시트나 슬라이드가 아닌 전략에 대해 상세히 풀어 쓴 문서를 요구해야 한다. 스프레드시트나 슬라이드는 세부 사항을 과장되게 꾸미기 쉽고 읽는 사람의 해석의 여지가 많기 때문이다. 피트니 보스의 전직 최고재무책임자(CFO)인 브루스 놀럽은 이렇게 말했다. “나는 파워포인트에서는 명확하게 보이던 요소들이 문장으로 다시 쓰여졌을 때 얼마나 많은 문제점을 내포하고 있는지를 확인할 때마다 크게 놀라곤 합니다. 파워포인트 문서에서는 계약의 조건들이 ‘교차 판매’와 같은 하나의 어구로 요약될 수 있습니다. 그러나 계약서에는 누가, 누구에게, 어떻게, 왜 교차 판매를 하는지를 정확히 명기해야 합니다.”(HBR 2007년 9월호 기사 ‘인수의 법칙’ 참조). 다음으로 전략의 기본 전제를 검토해야 한다. 이언 미트로프, 리처드 메이슨, 짐 엠쇼프(또한 우리가 들은 바에 따르면 빈스 바라바)가 창안한 ‘전략적 전제 표면화 및 시험 프로세스’가 이를 수행하는 하나의 방법이 될 수 있다. 이 과정에 따라 참여자들은 상이한 경험과 관점을 지닌 그룹을 형성하여 전략이 취약성을 드러내는 분야를 찾아내기 위한 논의와 역할 연기를 실시한다. 대답이 아닌 질문을 제시하라 검토 목적은 대안을 제공하는 것이 아니다. 검토팀은 허가를 받은 한 탁상 위에 올려진 환자를 철저하게 난도질할 수 있어야 한다. 잔인하게 들릴 수도 있지만 검토 절차가 ‘더 나은’ 대답을 제공하는 전략 입안 과정의 되풀이가 되는 것을 막기 위해 이는 매우 중요하다. 그렇게 나온 검토의 산물은 검토팀의 협의 내용과 협의를 통해 알아낸 사실을 요약 및 통합하는 하나의 보고서 형태를 띠어야 한다. 결과를 공개하라 우리는 패널의 리더들이 검토팀이 밝혀낸 내용에 대해 사실상 ‘거부권’을 행사하는 경우를 흔히 보아왔다. 마지막 결정권은 경영진에게 있지만 적어도 검토팀이 수행한 검토 내용에 대한 공식적 입장을 밝히는 과정은 마련되어 있어야 한다.5. 잘못된 기술에 올인
획기적 상품과 서비스가 지닌 위력이 워낙 크다 보니 기업들은 끊임없이 제2의 구글이나 이베이나 아이팟을 찾아 헤맨다. 그러나 연구를 통해 우리는 많은 기술 의존 전략이 고안 단계부터 잘못됐음을 알 수 있었다. 잘못 고안된 전략은 아무리 운이 따르거나 완벽하게 실행된다 해도 회생의 여지가 없다. 이렇게 실패를 예고하는 전략을 추구할 때 기업들은 스스로를 기만하는 특성을 보인다.
모토로라는 1980년대에 휴대전화의 문제점을 해결하기 위해 이리듐 위성전화 프로젝트를 추진했다. 당시 휴대전화는 통화료가 비쌀 뿐 아니라 국제 통화가 불가능했다. 대안이라 할 수 있던 기존의 위성전화 역시 번거롭고 안정적이지 못했다.
모토로라는 이리듐 프로젝트를 추진하면서 큰 실수를 범했다. 휴대전화 기술은 해마다 향상되고 통화료는 저렴해지는 반면에 이리듐 위성전화는 완성된다 해도 1980년대 초반 휴대전화 기술의 한계를 뛰어넘지 못할 것이라는 자사 엔지니어들의 지적을 무시한 것이다. 모토로라는 이리듐 위성전화 기술에 지나치게 집착한 나머지 시장 조사도 마치 제품을 홍보하듯 진행했다.
예를 들어 ‘합리적 가격’으로 국제 통화가 가능한 휴대전화를 사용할 의향이 있는지를 소비자에게 물을 때 모토로라는 ‘합리적 가격’이 3000달러의 초기 가입비와 월별 사용료, 값비싼 분당 통화료를 의미한다는 사실을 정확히 밝히지 않았다. 또한 ‘당신의 호주머니에 꼭 맞는’ 전화라는 마케팅 문구에서 이 호주머니는 벽돌도 집어넣을 수 있는 크기의 호주머니를 의미했다.
페덱스는 1980년대 중반에 잽메일 서비스를 추진할 때 이와 비슷한 과오를 저질렀다. 잽메일은 고객과 가까운 위치의 대리점 직원이 문서를 인근 대리점에 운반하면 그곳에서 목적지에 가까운 또 다른 대리점으로 팩스를 전송하는 방법으로 2시간 안에 문서를 수신자에게 배송하는 서비스다.
서비스 이용료는 문서 5장당 35달러였고, 고객이 직접 문서를 페덱스 대리점으로 가져올 경우 할인 혜택과 함께 좀 더 빠른 배송 서비스가 제공됐다. 당시 팩시밀리는 고가인 데다 전송 품질도 좋지 않아 팩시밀리를 보유한 회사가 거의 없었다.
그러나 가격이 낮아지고 기술이 급속도로 발전하면서 팩시밀리가 대중화되자 잽메일은 금방 쓸모 없는 서비스로 전락했다. 페덱스는 2년 간의 잽메일 운영으로 3억1700만 달러의 손해를 보았다. 1986년 잽메일 서비스를 폐기하면서 다시 3억4000만 달러를 날려야 했다.
6. 성급한 합병
산업이 성숙하면 그 산업에 속한 많은 기업이 쇠퇴의 길을 걷는다. 이때 묵묵히 버티는 것은 조직의 역량을 규합하고 구매력과 가격경쟁력을 확보하는 데 좋은 방법이다. 우리 연구에 따르면 한 발짝 물러나 다른 기업들이 합병으로 우왕좌왕하는 것을 바라보는 것이 나을 때가 종종 있다. 물론 회사를 인수하는 데서 더 큰 영광을 찾을 수 있겠지만 업계 상황이 악화되기 전에 회사를 팔아 치우고 현금을 챙기는 것이 더 현명할 수도 있다.
기업 인수는 아메스의 최대 강점인 머천다이징 구축에 득이 되기는커녕 오히려 회계 등 지원 업무 체제 미흡이라는 취약점을 더욱 부각시키는 결과를 낳았다. 예를 들어 아메스는 1985년에 할인 체인인 G. C. 머피 인수 후 적절한 재고 확인 시스템이 없는 탓에 상당량의 물품 감소, 정확히 말해 절도로 어려움을 겪었다. 불만을 품고 있던 머피의 직원들이 운송 트럭에서 상품을 빼내고 모든 상품이 제대로 출하된 것처럼 보고했기 때문이다.
1987 년 아메스는 판매 금액 기준으로 2000만 달러에 이르는 손해를 보았지만 원인을 파악할 수 없었다. 회사가 G. C. 머피와의 통합에 고전하고 있을 때도 아메스 임원진은 8억 달러라는 높은 금액에 또 다른 회사인 자이레를 인수했다. 1990년에 파산 신청을 한 뒤 회생하고도 아메스는 같은 실수를 되풀이했다. 이 업체는 힐스 백화점 인수로 고전을 면치 못하다가 2000년 다시 파산 신청을 했고, 이듬해 끝내 해체되고 말았다.
기업 합병에는 몇 가지 과오가 따르게 마련이다. 첫 번째, 기업을 인수할 때 그 기업이 가진 문제점들도 함께 딸려 오는 경우이다. 아메스는 자사가 인수한 업체들이 결함이 많다는 사실을 수 차례에 걸쳐 간과했다.
두 번째, 합병으로 인해 조직의 복잡성이 커짐에 따라 규모의 경제를 망칠 수 있다. 기존의 규모에 적합하던 조직 체계가 기업의 몸집이 불어나면서 붕괴될 수 있다. 유에스 항공은 서부 진출을 위해 1987년 3억8500만 달러로 퍼시픽 사우스웨스트 항공을 인수했고 이후 16억 달러에 최대 경쟁사인 피드몬트 항공을 인수했다.
유에스 항공은 1년 만에 규모가 거의 3배나 커졌지만 이 항공사의 정보 시스템은 늘어난 규모를 감당하지 못했다. 항공사의 서비스에 문제가 발생했고, 월급날이면 전산 장애가 속출했으며, 승무원들은 늘어난 비행 일정으로 과로에 시달렸다. 합병 이전에 유에스 항공과 피드몬트 항공은 업계 평균보다 6 ∼ 7% 포인트 높은 운영 수익을 거두고 있었다. 그러나 합병 이후 이들의 운영 수익은 평균치보다 2.6%포인트 낮았다.
세 번째, 기업들은 그들이 인수한 회사의 고객들을 그대로 유지하지 못할 수 있다. 상품이나 서비스의 가치 정의에 변화가 생길 경우에는 특히나 더욱 그렇다.
마지막으로 업계에서 합병을 추진하는 것보다 더 바람직한 대안이 존재할 수 있다. 아메스는 굳이 월마트와의 정면 대결에 연연할 필요가 없었다. 제한적인 상품 라인을 공급하는 지방 유통 업체로서 충분히 성공을 거두고 있었다. 그러나 우리 분석에 따르면 아메스는 애석하게도 그러한 위치를 유지하기보다 월마트와 같은 규모가 되는 데에만 치중했다.
[HBR TIP] 모든 회사가 던져야 하는 질문들 까다로운 질문들을 던짐으로써 미리 전략을 검토했다면 우리의 연구 대상이 된 대부분의 기업들은 불행한 행보를 멈출 수 있었을 것이다. 내부자이건 외부자이건 간에 반대자들이 검토 절차를 통해 지적해야 하는 내용들은 다음과 같다. 장기적인 성공을 위해 현실적인 전략인가? 우리가 연구한 회사들 가운데 그린 트리 파이낸셜은 신용 부실 고객들에게 이동식 주택에 대한 30년 만기 담보 대출을 제공함으로써 번영을 구가했다. 이들 이동식 주택은 현금 가치가 급속도로 하락하며 수명이 기껏해야 10년 정도였다. 이것이 지속 가능한 모델인지 질문한 사람이 과연 있었을까. 그린 트리는 실제보다 부풀려진 가격에 콘세코에 매각되었고, 결국 콘세코는 이후 파산 보호 신청을 했다. 어떠한 전략이든 당당히 공개할 수 있어야 한다. 월스트리트 저널의 1면을 장식한다면 어떻겠는가. 이러한 질문을 던져 보는 것은 금융 사기나 이와 비슷한 위기일발의 순간을 피하는 데 도움이 될 수 있다. 예를 들어 타이코가 자사가 언론의 감시 아래 있다는 사실을 깨달았다면 기업 인수를 위해 무리한 회계 방식을 택하지 않았을 것이다. 전략은 또한 시련을 견뎌낼 수 있어야 한다. 로언 그룹은 장례식장 인수에 열을 올리던 시기에 많은 투자자를 유치했지만 사망률이 낮아지자 결국 무너졌다. 과거를 통해 우리는 무엇을 배울 수 있을까? 우리가 연구한 많은 실패를 피할 수 있었을 것이다. 기업 고객을 대상으로 하는 보험회사인 우넘이 시너지 창출을 목표로 개인 고객을 대상으로 하던 프로비던트와 합병했을 때 이 전략은 실패로 돌아갔다. 합병을 성사시키는 데에만 혈안이 된 나머지 우넘 경영진은 합병을 추진하기 불과 얼마 전에 자사가 바로 프로비던트의 핵심 사업 영역에서 후퇴했다는 사실을 간과했다. 이때 반대자가 있었다면 이런 질문을 던질 수 있었을 것이다. 우리는 왜 이 사업에서 발을 뺐는가? 개인 및 기업의 신체 장애 고객 간의 교차 판매 역량에 대해 교훈을 얻을 수 있지 않은가? 그러나 과거의 사례를 피상적으로 바라본다면 오히려 독이 될 수 있다. 우리의 고객사 중 하나는 잘못된 합작 회사 추진으로 인해 큰 실패를 겪었다. 10년이 지난 뒤 이 회사 관리자들은 모든 종류의 사업 협력에 대해 즉각적인 반대 입장을 고수했다. 과거의 실패를 떠올리고 내린 결정이겠지만 그들은 사안의 특성과 상황을 고려하지 못하고 무조건적인 반대만을 고집한 것이다. 전략에 대한 중요한 정보와 반대 의견들이 의사 결정자에게 도달하고 있는가? 우리는 연구를 통해 대부분의 사례에서 조직 내 누군가는 전략이 잘못되었다는 사실을 인지하고 있었음을 확인했다. 그러나 이러한 정보가 정작 의사 결정자에게는 도달하지 못했다. 우넘에서도 많은 직원이 체험을 통해 개인 고객 시장 진출이 얼마나 힘든지 잘 알고 있었지만 그들의 이러한 우려는 전략 결정자들에게 아무런 영향도 행사하지 못했다. 또한 1980년대 후반에서 1990년대 초반에 IBM의 직원들은 OS2가 윈도에 대적할 만한 프로젝트가 되지 못한다는 사실을 알고 있었지만 이러한 생각은 고위 경영진에게 미치지 못했다. 결국 IBM은 OS2 개발로 20억원의 손실을 봤다. 정례적인 커뮤니케이션 채널은 전략에 반하는 의견을 묵살할 수 있다. 그러므로 기업은 여과되지 않은 의견들이 직접적으로 상부에 전달될 수 있는 커뮤니케이션 통로를 구축할 필요가 있다. 마이크로소프트는 팀원들을 대상으로 신규 상품 출시 시기를 예측하도록 하는 무기명 설문을 실시한다. 그룹의 리더들은 이러한 설문이 불시에 실시된다는 사실을 알기 때문에 사실을 정직하게 보고하게 된다. 이러한 설문은 제품 출시가 지연되는 것을 막지는 못하지만 경영진이 상황을 정확히 파악하는 데 도움을 준다. 규모로 인한 장점과 단점을 제대로 평가했는가? 기업들은 종종 규모의 힘을 과대평가하고(규모가 커진다고 해서 반드시 막강한 구매력을 확보하는 등 기대했던 이득을 보는 것은 아니다) 이로 인해 늘어나는 복잡성을 과소평가한다. 규모가 두 배로 커졌을 때 기업들이 이전과 같은 역량을 발휘하지 못하는 경우가 흔히 있다. 1987년에 유에스 항공이 회사 규모를 세 배로 불렸을 때 이 회사의 정보시스템은 완전히 마비되었다. 회사가 가지고 있는 모든 대안을 고려하였는가? 중요한 질문이다. 예를 들어 코닥은 1980년대나 1990년대에 현재보다 훨씬 높은 가격으로 회사를 매각할 수 있었고, 디지털 분야에 좀 더 빨리 진출함으로써 카메라 및 프린터 분야에서 높은 점유율을 확보하거나, 사진 웹사이트나 휴대전화 카메라 시장에서도 수익을 낼 수 있었을 것이다. 필름 및 인쇄 부문에서 코닥의 최대 라이벌인 아그파와 후지는 이와 같은 전략을 취했다. 내기를 걸 만큼 확신이 있는가? 신생 회사 투자를 전문으로 하는 유명한 투자가 고든 벨은 그의 포트폴리오에 포함된 회사의 경영자들에게 매우 노골적인 태도를 취한다. 예를 들어 누군가 어떤 회사의 실적에 대해 예측한다면 그는 하나의 수치를 골라잡아 CEO에게 이렇게 묻는다. “내기하겠습니까? 저와 1000달러를 걸고 내기하는 게 어떻습니까?” CEO가 망설인다면 벨은 그가 확신이 없다는 점을 파악할 수 있게 된다. 실적이 좋지 않은 CEO가 내기에 응하지 않았을 때 벨은 심지어 그를 해고한 적도 있었다. 이러한 개념은 예측 시장, 즉 특정 전략이 어떤 파급효과를 가질 것인가에 대한 사람들의 정직한 평가를 반영하여 주식이 사고 팔리는 주식 시장과 같은 상황에 적용될 수 있다.거의 모든 종류의 몸집 불리기
몸집 불리기는 수많은 소규모 업체를 끌어 모아 이들을 하나의 거대 업체로 규합함으로써 좀 더 큰 구매력, 높은 브랜드 인지도, 낮은 자본 비용, 더욱 효율적인 광고 등을 실현하는 전략이다. 그러나 연구를 통해 우리는 몸집 불리기의 3분의 2 이상이 투자자를 위한 가치 창출에 실패했음을 확인했다.
우리는 많은 몸집 불리기 시도가 금융 사기 등 부정 행위로 타격을 받았다는 사실에 주목했다. MCI 월드콤, 필립 서비스, 웨스터 에너지, 타이코 등이 여기에 해당한다. 그러나 이 글에서는 이러한 사례들을 더 깊숙이 파고 들지 않을 것이다. 왜냐하면 대부분의 경우 그저 ‘하지 않는 것이 상책’이라는 교훈을 되새기는 것으로 만족하기 때문이다.
대신 우리는 로언 그룹의 사례를 집중적으로 살펴보고자 한다. 캐나다에 기반을 둔 장의업체 로언 그룹은 1970 ∼ 1980 년대에 장례식장 인수를 통해 빠르게 성장했다. 1989년에 이르러 로언 그룹은 131개의 장례식장를 소유한 회사가 되었으며, 그 이듬해 135개의 장례식장을 추가로 인수했다. 매출이 껑충 뛰어올랐으며, 전문가들은 베이비붐 세대의 노쇠로 ‘사망의 황금기’가 올 것이라며 이 회사의 밝은 전망을 예측했다.
그러나 규모가 커진 것에 비해 정작 회사가 얻은 것은 많지 않았다. 로언 그룹은 시신의 염, 운구, 접수계원 운영 등 일부 부문에서 효율성을 높일 수 있었지만 이는 한정된 지역에 국한된 것이었다. 장례 업계의 규제가 심한 점도 규모의 경제 실현에 장애가 되었다. 한 지역의 법규를 잘 이해한다고 해서 다른 지역에 이를 그대로 적용할 수 없었기 때문이다.
또한 유가족들은 지인의 소개나 이전의 경험에 의존하여 장례 업체를 선택하였기 때문에 브랜드 인지도가 높아졌다 해서 매출이 크게 신장되는 효과를 기대하기 힘들었다. 어떤 면에서는 지방 업체로서의 이미지가 더 유리했다. 이러한 까닭에 회사는 종종 소유권이 로언 그룹에 있다는 사실을 숨기기도 했다. 한편 유족들에게 좀 더 값비싼 상품 및 서비스를 구매하도록 유도(이를 테면 저가의 관에 ‘복지 관’이라는 이름을 붙이는 식)하는 판매 방식으로 회사는 그나마 있던 평판마저 손상시켰다.
게다가 로언 그룹이 다른 업체들을 사들일 당시 예상한 것과 달리 사망률은 늘어나지 않았다. 몇 년 간 급속하게 후퇴한 로언 그룹은 매력적인 인수 제안을 거부한 뒤 결국 파산을 신청했다. 앨더우드라는 이름으로 새롭게 문을 열기도 한 로언은 처음 제안 받은 인수 가격의 4분의 1에 해당하는 헐값에 다른 업체에 인수 당했다.
몸집 불리기는 기업 인수의 빠른 속도를 감당하지 못해 실패하는 경우가 흔히 있다. 처음에는 가장 중요한 것이 성장이므로 기업들은 한 달 내에 하나, 둘, 또는 네 개의 업체를 사들이면서 여기에 수반되는 기업 문화 또는 운영 상의 문제들을 함께 떠안는다. 투자자들은 이 시점에 수익성을 판단하기가 어렵다는 사실을 알기 때문에 기업의 수입에 관심을 집중하고, 경영진은 일단 몸집 불리기 전략이 안정기에 접어들기 전까지는 지속적인 수익성을 걱정할 필요가 없다고 생각한다.
이 결과 운영 비용이 부풀게 되는 경우가 흔히 있다. 설상가상으로 회사가 기업 인수에 나섰다는 사실을 알기에 매각하는 회사들은 더욱 높은 가격을 부른다. 실제 로언은 회사들을 사들일 때 많은 경우 지나치게 높은 금액을 지불했다. 다른 사례로 질레트 홀딩스 및 다른 회사들이 1980년대에 지역 TV 방송사를 규합하는 몸집 불리기를 시도했을 때 방송사들은 그들의 현금 흐름 대비 15배에 해당하는 금액을 요구했다. 1년 동안 12개 방송사를 사들인 뒤 6개 방송사를 소유한 업체를 또다시 인수한 질레트는 결국 1991년 파산 보호 신청을 했다.
마지막으로 몸집 불리기 전략은 피할 수 없는 고난의 시기를 맞아 실패로 돌아가는 경우가 종종 있다. 몸집 불리기는 자금을 두고 펼치는 아슬아슬한 줄타기와 같다. 다른 업체들을 주식으로 사들인다면 이러한 기업 인수가 지속되기 위해서는 주가가 그대로 유지되어야만 한다. 또한 다른 업체들을 현금으로 사들인다면 부채가 늘어나게 된다. 로언 그룹은 단지 사망률이 조금 주춤한다는 이유로 맥없이 무너졌다.
질레트의 경우도 예상치 못한 TV 광고 부진이 파산의 원인이었다. 그러므로 몸집 불리기 전략을 실행하고자 한다면 먼저 얼마만큼의 타격을 감당해 낼 수 있는지를 정확히 파악할 필요가 있다. 부채를 통해 자금을 융통할 경우 2년 간 자금 흐름이 10%나 20% 또는 50% 감소한다면 어떻게 될 것인가. 주식으로 기업을 인수할 경우 주가가 50% 하락한다면 어떻게 될 것인가.
대다수의 기업 연구는 성공적인 기업들에 초점을 맞추어 그들의 특성·전술·전략을 일반화하는 데 주력하고 있다. 경영자들은 본받을 만한 점들을 찾기 위해 건전한 기업의 경영 방식을 분석한다. 그러나 우리의 연구는 다른 이들이 관심을 두지 않는 자료에 주목하고 있다.
즉 성공한 회사가 한 것과 같이 하고자 노력하다가 실패한 회사들이 바로 그것이다. 적절한 동기가 있다면 회사들은 실패를 통해 배워나갈 수 있다. 항공사들이 타 회사들보다 재앙을 더 잘 예방하는 이유는 바로 회사 직원들이 고객과 운명을 함께하기 때문이다. 어쩌면 이것은 지나치게 극단적인 예일지도 모르겠지만 우리는 근본적으로 결함이 있는 전략을 추구하다가 수백만 달러를 잃은 회사들로부터 얻는 교훈에 커다란 가치가 담겨 있다고 믿는다.
[HBR TIP] 본 연구에 대하여 우리의 연구는 1981 ∼ 2005 년에 있었던 미국 기업들의 주요 실패 사례에 집중하였다. 접근성과 형평성이 보장되는 자료를 활용함과 동시에 결과를 일반화하기에 충분할 만한 숫자의 기업체를 연구 대상으로 삼았다. 우리는 중대한 투자 손실, 수익성 없는 사업 부문의 해산, 파산이 발생한 경우 이를 ‘실패’로 정의하였다. 로이터, 톰슨 파이낸셜, 뱅크럽시 닷컴 등 유수의 정보 제공 업체들과의 협력을 통해 우리는 2500여 건의 실패 사례 데이터베이스(DB)를 구축하였다. 또한 큰 문제가 발생하기 이전에 매각된 회사와 같이 DB 상에 나타나지 않는 실패 사례를 찾기 위해 문헌 검색을 병행했다. 우리는 다이아몬드 매니지먼트&테크놀로지 컨설턴트의 리서치 담당자들로부터 도움을 받아 750건의 주요 사례를 추출했다. 1억 달러 이상의 규모에 이르는 파산, 손실, 운영 중단이 있기 전 마지막 분기 동안 적어도 5억 달러의 자산을 보유한 기업체의 파산을 기준으로 삼았다.(R&D 과정에서 손실이 발생한 경우는 제외) 우리는 분석을 통해 355건의 사례에서 실패의 주요 요인이 전략에 있었음을 확인할 수 있었다. 경영진에게 실패가 임박했음을 경고할 수도 있었을 적신호를 파악하기 위해 우리는 또한 개인 인터뷰, 법정 문헌, 지방 신문 주요 기사, 비즈니스 스쿨 사례 등을 참조했다.번역 이유진 [email protected]
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