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공무원 행정학 [동기부여이론] 개념 정리하기!
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1. 인간관의 변화
– 기존의 조직이론 발달에 따른 인간관
– 현재의 복잡한 인간관
2. 동기부여이론
– 매슬로우 욕구단계이론
– 앨더퍼의 ERG이론
– 맥그리거 X-Y이론
– Z이론
– 아지리스의 미성숙, 성숙 이론
– (중요★) 허즈버그의 욕구충족 이원론 (25:00)
– 맥클리랜드의 성취동기이론
– 리커트의 관리체제론
#행정학
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제6장 동기부여 이론 – KINX
1943년에 출판된 개인 발달과 동기부여에 대한 그의 이론에 기원. 을 둠. -. 인간을 행동하게 만드는 두 부류의 욕구(필요성)가 있다고 제시.
Source: kocw.xcache.kinxcdn.com
Date Published: 11/25/2022
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동기부여이론의 종류 – 행복한…
동기부여이론은, ‘개인의 자발적이고 적극적인 행위를 유도’하는 것은 인간이 자신의 욕구를 충족시키기 위해서이며, 이로써 동기가 유발될 수 있다는 …
Source: wint12.com
Date Published: 9/1/2021
View: 9930
[조직행동론] 동기부여, 동기유발 이론 – 이명헌
[조직행동론] 동기부여, 동기유발 이론. 이명헌 2020. 6. 30. 05:03. 욕구 만족을 위한 노력과 조직의 목표. 1999-10-8 …Source: ltvw.tistory.com
Date Published: 7/1/2021
View: 4229
동기부여 – KOCw
3) 지속성 (Persistence) : 개인의 노력이 얼마나 오래 유지되는가? Page 3. 동기부여에 대한 초기 이론. 1. 매슬로(Abraham Maslow) …
Source: contents2.kocw.or.kr
Date Published: 4/2/2021
View: 8860
07. 조직행동론 – 동기부여의 초기이론과 현대이론(1)
동기부여에 대한 초기 이론 · 1) 생리적 : 배고픔, 갈증, 주거, 성 및 기타 신체적 욕구 · 2) 안전 : 물리적, 감정적 해(harm)로 부터 안전과 보호 · 3) …
Source: dgrz.tistory.com
Date Published: 10/8/2022
View: 1481
사람을 움직이게 만드는 ‘동기부여 이론’과 ‘공정성 이론’, 어떻게 …
동기부여이론은 인간 행동의 요인이 동기에 있으며 이를 유발하기 위해서는 동기의 유발이 필요하다는 이론으로서, 행동의 원인을 인간의 자율성에서 찾는 …
Source: www.edupolnews.com
Date Published: 7/8/2021
View: 9464
여러가지 동기이론 – 다음블로그
동기부여의 내용이론은 어떠한 요인이 사람의 행동을 일으키고, 유지시키며 또한 행동을 하지 않게 하는가에 초점을 맞추고 있다.
Source: blog.daum.net
Date Published: 11/1/2021
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목표달성의 묘수, 동기부여이론 – 경북대신문
이들의 동기부여 이론을 살펴보면서 힌트를 얻어보자○. 성과 창출의 핵심, 인간. 자본주의 사회에서 기업을 운영하기 위해서는 자본, 정보, …
Source: www.knun.net
Date Published: 8/10/2021
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주제에 대한 기사 평가 동기 부여 이론
- Author: 최단기합격 1위 해커스공무원
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- Date Published: 2019. 7. 30.
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동기부여이론의 종류
몇 년 전 선풍적 인기를 불어온 드라마 <미생>에는 시청자들의 마음을 울린 ‘장그래’라는 인물이 등장한다. 그는 검정고시 출신 사원으로 다른 4년제 대학 졸업자들이 同期였다. 대학에는 문턱에 가보지도 못한 그를 모든 사람들이 무시했다. 사람들은 그의 실제적인 능력이 얼마나 되는지에 대해서는 탐색하거나 지켜보려 하지 않았다. 4년제 대학을 졸업하지 않은 것 자체로 그의 능력을 이미 판단해버린 것이다. 이에 맞서 우리의 주인공 ‘장그래’는 그의 능력을 발휘하기 위한 피나는 노력을 경주한다. 이렇게 ‘장그래’가 불끈 힘을 내어 회사 일에 매진하면서 회사는 여러 이익이 나는 성과를 거두게 된다.
그렇다면 ‘장그래’를 움직이게 한 동기는 무엇일까? 어떤 요인으로 그가 애사심을 고취하게 되었고, 자신을 무시하는 사람들과 회사에 능력을 보이고자 행동했는가?
동기부여이론의 출발은 행정학의 행정연구에서 관념적이고 추상적인 방법을 사용하다가 이에 대한 한계를 느끼고 논리적실증주의의 인식론에 입각하여 인간행동을 경험적‧실증적으로 다루려고 하는 행태과학이 발생하였다. 이때 중요하게 대두한 것이 동기부여이론이다.
동기부여란 개인의 자발적이고 적극적인 행위를 유도함으로써 개인의 목표와 조직의 목표가 합치되도록 상황을 조정하는 작용 및 과정을 말한다. 동기부여이론은, ‘개인의 자발적이고 적극적인 행위를 유도’하는 것은 인간이 자신의 욕구를 충족시키기 위해서이며, 이로써 동기가 유발될 수 있다는 것에서 출발하였으며, 여기서 여러 이론이 도출되었다.
초기 동기부여이론은 초기의 동기부여에 대한 접근은 쾌락주의적인 측면에서 이루어졌으며, 인간은 근본적으로 즐거움과 편안함을 추구하고 고통과 어려움을 회피하고자한다는 것을 기본 가정으로 한다.
1)과학적 관리법에 의한 접근법
테일러에 의해 발전된 접근방법으로, 관리자들은 종업원들에 대한 통제 강화, 과업의 세분화, 업무에 대한 체계적 절차나 규칙 제정 등을 주장한다.
2)인간관계론적 접근법
과학적 관리법에 의한 접근법에 비판적인 메이요 등이 발전시킨 이론이다. 동기유발요인으로 사회적 요인의 중요성을 강조하여 개인의 정신적인 측면에 의해 도기부여가 된다는 것이다.
3)인적자원론적 접근법
샤인의 이론으로써 인간의 동기요인을 경제적사회적심리적 요인을 포함한 상호관련된 복잡한 요인으로 파악하며, 조직구성원들의 자기통제, 자기지시, 개인차 등을 인정한다.
근대적 동기부여이론은 다음과 같다.
1)매슬로우(Maslow)의 욕구단계이론
매슬로우에 의하면 인간의 욕구는 하위욕구로부터 상위욕구로 발전한다고 보고 욕구의 충족 또는 억제에 의하여 동기부여가 가능하다는 것이다. 즉 각 욕구는 5단계를 구성하고, 단계별 욕구의 만족됨에 따라 상위욕구를 추구하고자 한다는 것으로, 욕구단계는 다음과 같다.
①생리적 욕구 : 최하위의 욕구체계로서 인간의 생명을 유지하기 위한 가장 기본적인 욕구이며 가장 강한 욕구로서 존재한다.
②안전의 욕구 : 인간의 육체적 위협으로부터의 보호 및 경제적 안정 등 질서 있고 예측할 수 있는 환경의 선호 등으로 나타난다.
③사회적 욕구 : 이는 전단계의 생리적, 안정적 욕구가 어느 정도 충족된 다음 인간행동의 주된 욕구로서 동료집단에 소속되어 우의 및 애정을 갖고자 하는 욕구이다.
④존경의 욕구 : 이는 자기 스스로가 중요하다고 느낄 뿐만 아니라 타인으로부터 인정 ․ 사랑을 받고 싶어 하는 욕구이다.
⑤자아실현적 욕구 : 이는 인간이 희구하는 궁극적인 욕망으로서 인간욕구체계의 최정상의 욕구이다.
이 이론은 이론이 단순하여 이해가 용이하다는 점, 욕구를 분류하는 데 있어 일반적인 틀을 제시했다는 것은 장점으로 볼 수 있으나, 욕구를 정확하게 5단계로 구분하기 어렵다는 점, 하위욕구가 반드시 충족되어야만 상위욕구로 진행한다는 점 등은 단점으로 보고 있다.
2) 알더퍼의 수정이론(ERG이론)
알더퍼는 매슬로우의 이론과는 다르게 3가지 욕구단계가 있다고 주장했다. 첫째는 존재욕구로 개인의 생존을 위한 욕구이며, 두 번째는 관계욕구로 개인이 조직구성원들 간에 유대관계를 가지기를 원하는 욕구이고, 세 번째 성장욕구는 개인의 내재적 발달을 꾀하려는 욕구이다. 존재욕구는 매슬로우의 생리적 욕구와 안전의 욕구에, 관계욕구는 안전의 욕구 일부와 사회적 욕구, 존경의 욕구 일부에, 성장욕구는 존경의 욕구 일부와 자아실현의 욕구가 이에 속한다.
3) 허쯔버그의 2요인이론
허쯔버그는 동기부여를 일으키는 욕구를 크게 동기부여요인의 욕구와 위생요인의 욕구로 구분하였다. 위생요인의 욕구는 불만을 예방할 수 있는 욕구로서 불만족 요인을, 동기부여요인의 욕구는 위생요인의 욕구보다 높은 차원이 욕구로서 만족요인 또는 무만족요인을 말한다.
4) 맥클랜드의 성취동기이론
욕구이론이라고도 일컬으며, 성취욕구가 높은 개인과 국가는 성공하고 성장한다는 이론이다. 즉 욕구는 학습되는 것이며, 욕구의 서열도 개인에 따라 다를 수 있다는 것이다. 맥클랜드는 성취욕구, 권력욕구, 친화욕구 등의 3가지 욕구로 파악하였다.
5) 브룸의 기대이론
이 이론은 개인이 여러 가지 행동대안들 중에서 특정행동을 선택하는 동기유발욕구는 기대되는 결과와 그 결과를 얻을 수 있는 가능성에 의해 결정된다는 것을 전제로 한다. 즉 자신의 행동결과에 대해 주관적으로 부여하는 가치와 자신의 행동이 그 행동결과를 초래할 가능성이 있느냐 하는 기대, 믿음의 함수에 따라 동기의 강도가 달라진다고 하였다.
6) 아담스와 로젠바움 등의 공평성이론
기본적으로 사람들은 동등한 대우를 받기를 원한다는 것을 가정한다. 공평성이란 개인이 자신의 노력과 보상의 비율과 타인의 노력에 대한 보상의 비율을 비교하여 두 비율이 일치하는 것을 말한다.
7) 맥그리거(McGregor)의 XY이론
맥그리거는 기계론적인간관에 입각한 전통적 조직이론에 근거하여 제시한 X이론과 인간성을 존중하여 개인의 목표와 조직의 목표를 통합시키고자 하는 Y이론을 제시하였다. 그런데 인간의 특성을 두 가지로 양분한 점, 욕구충족의 주된 장소로 작업현장을 강조하고 있는 Y이론은 여가 활동 및 비공식적 사회활동을 통한 동기부여는 배제된 점이 한계를 보인다.
8) 아지리스(Argyris)의 미성숙 ․ 성숙이론
아지리스는 인간을 미성숙상태에서 성숙상태로 변화해 간다고 보았다. 미성숙 요인은 수동적‧의존적‧단순행동‧변덕스럽고 얕은 행동 등이며, 성숙요인은 능동적‧독자적‧다양한 행동‧ 깊고 강한 관심 등이다.
<미생>의 ‘장그래’가 고졸로서 입사 시부터 저조한 자존감으로 회사 생활을 시작했지만, 후에 그가 정규직이 될 수 있다는 희망, 일을 잘한다는 주위의 칭찬과 격려, 실제로 일궈낸 성과 등으로 그는 인정받고자 더욱 노력하게 된다. 그의 이러한 성장 과정에 대한 동기부여를 제대로 설명할 수 있는 것은 ‘허쯔버그의 2요인이론’이라고 할 수 있겠다.
다시 말해 그에게 영향을 미친 것은 환경적 측면에서 조직의 정책‧방침‧관리‧근무조건‧보수 등이었으며, 일 자체의 측면에서 성취감‧인정감‧보람‧책임의 증대‧발전‧성장‧승진 등이라고 볼 수 있다. 각각 위생요인(불만요인)과 동기요인(만족요인)에 적용되는데, 불만족과 만족을 구분하여 ‘장그래’의 동기유발요인을 살펴보는 것이 가장 적확할 것이다.
[조직행동론] 동기부여, 동기유발 이론
욕구 만족을 위한 노력과 조직의 목표
1999-10-8
동기화(motivation), 동기유발, 동기부여
동기유발은 개인의 욕구(필요;needs)를 만족시키는 조건하에 조직의 목표(organizational goal)를 위해 노력(effort)하는 자발적 의지를 이끌어 내는 것입니다. 사람은 다양한 욕구를 갖고 있습니다. 충족되지 못한 욕구는 긴장(tension)을 야기하고 긴장 해소를 위한 노력을 하게 만듭니다. 조직행동론에서의 동기화란 개인적 욕구 충족을 위한 노력을 어떻게 조직의 목표로 이어나갈 것인가를 뜻합니다. needs -> effort -> organizational goals입니다.
인간의 동기유발과 관련해서 가장 널리 알려지고 큰 영향을 미친 이론은 심리학자 에이브러함 매슬로(Abraham Maslow)의 욕구단계 이론(Hierarchy of Needs theory; 욕구계층 이론)입니다. 매슬로의 이론과 더불어 몇 가지 초기 동기유발 이론은, 이후 보다 실증적으로 유효한 다른 이론에 의해 대체됩니다만 혁신적으로 동기화를 탐색했다는 측면에서 여전히 다양한 분야에서 인용되고 있습니다.
초기 동기유발 이론 : 욕구 이론
매슬로의 인간욕구단계설(Hierarchy of human needs)
동기 이론의 개척자인 매슬로는 인간의 욕구(needs)에 다섯 단계의 계층이 있다고 주장했습니다.
1. 생리적 욕구(physiological): 배고픔, 갈증, 성욕.
2. 안전의 욕구(safety): 육체적, 심리적으로 상처받지 않기를 바라는 욕구.
3. 사회적 욕구(social): 애정, 소속감, 우정, 수용되기를 바라는 욕구.
4. 존경(esteem): 자기존중, 자율성(autonomy), 성취감 같은 내적인(상위의) 존경과 사회적 지위, 타인의 인정과 관심에 대한 욕구 등의 외적인(하위의) 존경.
5. 자아실현의 욕구(self-actualization): 존재의 가능성을 완전히 구현하고자 하는 욕구. 잠재력의 완전한 활용, 자기충족적 상태에 이르고자 하는 욕구.
physiologic, safety는 외부적 요인에 따라 욕구 충족이 이뤄진다는 측면에서 하위욕구(low-order needs)라 했고 social, esteem, self-actualization은 개인 내부적으로 욕구 충족이 이뤄지는 것으로 상위욕구(high-order needs)라 했습니다. “hierarchy”라는 표현처럼, 위의 다섯 단계는 전 단계가 충족되고 나서 다음 단계에 대한 욕구가 생깁니다. 이미 만족된 욕구는 동기유발에 아무런 영향을 주지 않는다는 것입니다.
밑의 네 단계는 Deficit Needs(D-Needs)입니다. 결핍되면 이를 해소하고자 하는 동기유발이 되고 일단 충족되면 더 이상 동기유발이 되지 않는 욕구입니다. 이와 달리 자아실현욕구는 Being Needs(B-Needs)로 지속적입니다. 위 그림에서 자아실현 단계가 아래 쪽 욕구와 분리되게 그려진 것은, 밑의 네 단계는 계층적으로 충족되며 연속적으로 진행될 수 있지만 자아실현욕구는 일부만이 도약할 수 있다는 것을 나타내기 위해서입니다.
Abraham Maslow
이 이론을 조직행동론적인 측면에서 생각해 봅시다. 조직 내 개인의 동기유발은 그가 어떤 욕구단계에 와 있느냐에 따라 다를 수 있습니다. 매슬로의 이론에 따르면, 안전의 욕구가 제대로 충족되지 않아서 그에 대한 동기유발이 되어 있는 직원에게 내적 존중이나 자아실현의 기회를 제공하는 것은 그다지 효과적이지 않을 수 있는 게 됩니다.
매슬로의 욕구단계설은 이론 자체가 선구적이었고 직관적으로 쉽게 이해가 되기 때문에 광범위하게 퍼졌습니다. 하지만 실증연구에서는 그의 이론을 뒷받침할 만한 증거가 나타나지 않았습니다. 욕구가 과연 매슬로의 주장처럼 5단계로 세분화되어 있느냐도 불확실할 뿐만 아니라 앞 단계가 충족되고 나서야 다음 단계 욕구 충족을 위한 동기유발이 된다는 것도 증명되지 못 했습니다. 하지만 여전히 동기유발 이론의 대명사처럼 언급되는 것이 매슬로의 욕구단계설입니다. 동기유발 이론의 기초를 제공했기 때문입니다.
Douglas McGregor의 X 이론/Y 이론(Douglas McGregor’s theory X and theory Y)
더글라스 맥그리거 씨는 매니져들이 직원들에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지를 조사한 결과, 인간성에 대해 긍정적으로 보는 측과 부정적으로 보는 측의 두 부류로 나뉜다는 것을 발견했습니다. 부정적인 시각을 X 이론, 긍정적인 시각을 Y 이론이라 합니다.
X 이론을 믿는 매니져는 다음과 같은 생각을 하고 있습니다.
1. 직원들은 원래 일을 하기 싫어한다. 항상 게으름을 피울 기회만 찾는다.
2. 그러므로 목표 달성을 위해서는 계속 감시하고, 통제해야 한다.
3. 직원들은 책임을 맡는 것을 꺼리며 지침을 받아 일을 하는 것을 선호한다.
4. 대부분의 직원들은 야심찬 계획보다는 안전에 우선순위를 둔다.
반면 Y 이론 쪽에 속하는 매니져는 다음과 같은 가정을 하고 있습니다.
1. 직원들은 일을 휴식처럼 자연스러운 것으로 받아 들인다.
2. 목표를 공유하기만 한다면 스스로 방향을 잡아서 스스로 열심히 한다.
3. 보통의 직원도 책임을 맡아 일을 하는 것을 배울 수 있으며, 그것을 추구하기도 한다.
4. 보통의 직원도 얼마든지 혁신적 결정을 내릴 수 있다.
맥그리거의 조사에 따르면 대부분의 매니져는 X 이론 아니면 Y 이론 중 한 편에 속한다 합니다. 두 이론 중 어떤 것이 옳을까요? 맥그리거 자신은 Y 이론이 옳다고 믿었습니다. 의사결정에 동참시키고, 책임을 부여하며, 도전적인 과제를 제시하는 것이 직원들의 동기부여에 도움이 된다고 생각했습니다. 하지만, X 이론이나 Y 이론 모두 어느 쪽이 옳은 지에 대해 실증적 증거는 없습니다. 상황에 따라 다르다는 게 설득력이 있습니다.
Herzberg의 동기-위생 이론(Motivation-Hygiene Theory)
이 이론은 다음과 같은 질문에서 출발했습니다.
‘만족’의 반대는 ‘불만족’인가?
헐쯔버그 씨에 따르면, ‘satisfaction’의 반대는 ‘dissatisfaction’이 아니라 ‘no satisfaction’입니다. 마찬가지로 ‘dissatisfaction’의 반대는 ‘satisfaction’이 아니라 ‘no dissatisfaction’입니다. 즉, 만족-불만족은 연속적인 것이 아니고 만족은 만족대로, 불만족은 불만족대로 별개의 차원이 있습니다. 이 때, 만족을 좌우하는 요소를 동기유발자(motivator)라고 하며, 불만족을 좌우하는 요소를 위생요소(hygienic factor)라 합니다. 동기유발은 동기유발자가 제공되어야 일어납니다. 불만족을 야기하는 위생요소를 좋게 하는 것은 ‘불만족스럽지는 않은’ 상태를 만들 뿐, 직접적 동기유발과는 관계가 없다고 생각했습니다.
동기유발자에는 성취(achievement), 인정(recognition), 일 자체(work itself), 책임감(responsibility), 발전(advancement), 성장(growth)이 있습니다. 이들은 동기유발에 직접적으로 영향을 미칩니다. 앞의 것일수록 영향력이 큽니다.
위생요소에는 회사규칙과 관리(company policy and administration), 감독(supervision), 상사와의 관계(relationship with supervisor), 작업조건(work conditions), 급여(salary), 동료와의 관계(relationship with peers), 개인생활(personal life), 부하직원과의 관계(relationship with subordinates), 지위(status), 안전(security)입니다. 먼저 나온 것이 영향력이 큽니다. 이들은 불만족을 야기하느냐 아니냐에만 관계할 뿐 만족과는 상관이 없습니다.
급여와 승진이 위생요소라는 점이 이채롭습니다. 정말로 급여와 승진은 동기유발과 직접적으로 관계가 없을까요? 불만족을 야기하지 않을 정도로만 제공되면 되는 것일까요? 동기-위생 이론에 의하면, 급여를 올려주는 것으로는 어떤 일에 대한 진정한 동기유발을 할 수 없습니다.
헐쯔버그의 동기-위생 이론 역시 비판적인 후속연구가 많이 나왔습니다만, 매슬로의 욕구단계설처럼 기업 현장에까지 널리 퍼져서 광범위하게 인용되고 있습니다. 단지 직업만족도만을 설명하고 있을 뿐 동기유발 이론은 아니라는 비판이나 상황요소를 무시하고 있다는 점 등에서 비판을 받았지만 이해하기 쉽고, 직관적으로 와닿기 때문에 자주 언급됩니다.
최근의 동기유발 이론
최근의 동기유발 이론은 초기 이론을 보다 정교화하거나 ‘상황’ 변수를 도입한 이론이 많습니다. 직관적인 매력은 초기 이론보다 덜하지만 초기 이론의 실증적 취약성을 보강한 이론입니다.
ERG 이론(Existence, Relatedness, Growth)
Clyton Alderfer 씨가 매슬로의 욕구단계설을 다듬어 내놓은 이론입니다.
1. Existence = physiologic + safety
2. Relatedness = social + external component of esteem
3. Growth = internal component of esteem + self-actualization
매슬로의 5단계를 세 가지로 다시 구분해서 단순화했습니다. 그리고 두 가지 점에서 매슬로의 통찰을 보강합니다. 먼저, E, R, G는 반드시 계층적으로만 작용하는 것은 아닙니다. 저차원적 욕구 충족 이후 고차원적 욕구 충족을 위한 동기 유발이 될 수도 있지만, 이와 달리 동시에 E, R, G가 작용할 수도 있습니다. 존경을 받고 싶다는 욕구와 안전의 욕구가 동시에 작용해서 동기유발이 될 수 있습니다. 또, 고차원적 욕구가 만족되지 않거나 좌절되면 저차원적 욕구를 더 많이 충족시켜서 이를 해소하려 합니다. 내적 존경을 위해 노력한 것이 좌절되는 경우 외적 존경(예컨데 돈)을 가져 올 수 있는 부분에 더 집착하게 된다는 얘기입니다.
ERG 이론은 매슬로의 이론을 실증적 자료에 부합시키기 위해 다시 작업한 것입니다. 그의 주장을 뒷받침하는 후속연구도 많이 나왔으며 인간 욕구에 대해 보다 현실적 시각을 제시했습니다.
맥클러랜드의 욕구 이론(McClelland’s theory of needs)
맥클러랜드 씨는 동기유발에 관여하는 욕구에 크게 세 가지가 있다는 제안을 했습니다.
1. 성취욕구(achievement need; nAch): 탁월해지고자 하는 욕망, 평균을 초과한 결과를 내고 싶어하는 것, 성공의 욕구
2. 권력욕구(power need; nPow): 타인의 행동에 영향을 미쳐 변화를 일으키고 싶어하는 욕구
3. 제휴욕구(affiliation need; nAff): 개인적 친밀함과 우정에 대한 욕구
사람에 따라 nAch, nPow, nAff이 각각 다르며 이들은 각기 다른 양상으로 동기부여가 됩니다. nAch가 높은 사람은 타인에 비해 월등한 성과를 냄으로써 자신의 존재의미를 확인하고자 합니다. 이들은 지나치게 가능성이 낮은 업무나 아주 쉽게 달성할 수 있는 목표에는 거의 관심을 갖지 않습니다. 능력 대 운이 5:5로 작용할 수 있는 일에 참여할 때 강한 동기부여가 되며 자신의 능력을 드러내고자 합니다. 스스로의 능력을 자신이 확인할 수 있는 상황을 좋아합니다.
nPow가 높은 사람은 타인에 대해 영향력을 행사하며 통제할 수 있는 일에 자극받습니다. 책임을 맡는 것을 즐기며, 권력 쟁탈전이 심한 상황에 기꺼이 참여합니다. 실제적인 업무 성과보다는 높은 지위에 올라서 타인에 영향을 미치는 것에 관심을 갖습니다.
nAff이 높은 사람은 다른 사람에게 인정받고 이들과 좋은 관계를 맺는 것에 우선순위를 둡니다. 경쟁적인 상황보다는 협동적인 분위기를 좋아합니다. 상호 이해를 넓힐 수 있는 상황을 지향합니다.
맥클러랜드 씨는 그림 테스트를 통해 어떤 사람이 nAch, nPow, nAff 중 어디에 속하는지 판단할 수 있다고 제안했습니다. 어떤 상황을 그린 그림을 보여주며 이 상황에 대해 설명해 보라 합니다. 그 설명을 통해 피험자의 무의식적 동기를 파악해 낼 수 있고, 그가 셋 중 어디에 가까운지를 알 수 있다 했습니다.
연구 결과 다음과 같은 결과가 확인되었습니다.
1. nAch가 높은 사람은 책임이 주어지고, 결과를 즉각 확인할 수 있으며, 중등도의 리스크가 있는 일을 좋아한다.
2. nPow가 높은 사람이 관리직에서 성공하는 경향이 있다. nPow가 높으면서 nAff은 낮은 사람이 고위 관리직에 오른다.(고위 관리직에 있기 때문에 높은 nPow와 낮은 nAff을 나타내는 것인지도 모름.)
3. nAch는 훈련을 통해 개발될 수 있다.
4. nAch가 높은 사람은 영업관리직에서 크게 성공하지 못 할 수 있다. 거대 조직의 관리직 중에는 높은 nAch가 그다지 많이 없다.
인지적 평가 이론(Cognitive Evaluation Theory)
어떤 직원이 강한 목표의식과 성취욕에 의해 매우 열심히 일을 하고 있는데, 그 사람의 직무성과에 보너스 등의 외적인 보상을 부여하면 어떤 일이 일어날까요? 더 열심히 할까요? 아니면 별 상관이 없을까요? 인지적 평가 이론은 그 의문점에서 출발합니다.
인지적 평가 이론에 따르면, 성취감이나 책임감에 의해 동기유발이 되어 있는 것에 외적인 보상(승진, 급여 인상, 성과급)을 도입하면 오히려 동기유발 정도가 감소한다고 얘기합니다. 예컨데, 스스로 생각해서 좋은 학점을 받고 실력파가 되고 싶다는 생각에 열심히 공부하는 학생에게 어느 날 ‘학점이 얼마 이상 되면 방학 때 해외 여행을 보내주마.’라는 제안을 했다 합시다. 인지적 평가 이론에 의하면 그 제안은 공부를 열심히 해보고자 하는 동기를 꺾습니다.
인지적 평가 이론이 주장한 바가 맞다면 기업체의 보상 시스템에 큰 변화를 줘야 합니다. 보상이 오히려 동기유발을 줄인다면 하지 않는 것이 좋으니까요. 연구 결과, 아주 지루한 직무인 경우에는 외적 보상이 동기유발을 가져 올 수 있습니다. 하지만 그 외의 경우는 내적 동기유발과 외적 보상이 상호의존적인 것으로 밝혀졌습니다. 극단적으로 지루한 직무이거나 극히 흥미진진한 직무가 아닌 경우에는 어느 정도 타당성이 인정됩니다. 그러나 아주 높은 내적 동기유발에 의해 일을 하는 사람이라도 동시에 그에 맞는 외적 보상을 기대합니다. 일률적으로 인지적 평가 이론을 적용하기는 곤란합니다.
목표 설정 이론(Goal-Setting Theory)
앞에서 살펴 본 욕구 이론과 달리, 목표 설정 이론은 내적인 욕구보다 외부에서 명확한 목표가 설정될 때 더 강한 동기 유발이 된다는 것을 전제합니다. 막연하게 ‘최선을 다하자.’는 것은 동기유발에 거의 영향을 주지 않습니다. 명확하고, 확인 가능한 목표가 주어질 때 높은 생산성을 나타낼 수 있다는 것입니다.
“불량률 1/1,000,000 달성”, “매출액 2000억”처럼 구체적이고, 검증이 되는 목표가 주어지는 경우 강한 내적 자극을 일으키며 생산성 향상을 가져 옵니다. 이 때, 목표가 달성하기 어려울수록 직무성과 수준 역시 올라갑니다. 물론, 구성원 모두가 목표를 받아 들였을 때의 이야기입니다. 목표를 함께 공유한 상황이라면 도적적이고 구체적인 목표, 결과를 확인할 수 있는 목표가 강한 내적 동기유발로 이어집니다.
목표와 직무성과 사이의 관계에 영향을 미치는 요소에는 몇 가지가 있습니다. 먼저 목표 몰입(goal commitment)입니다. 구성원들이 얼마나 목표를 수용하고 있느냐입니다. 이를 높이기 위해서는 목표 설정 과정을 참여적으로 하는 것이 도움이 됩니다. 그 다음, self-efficacy입니다. 구성원 자신이 얼마나 스스로의 능력을 믿고 있는가입니다. self-efficacy가 높다면 난관에 부딪혔을 때도 그것을 극복하고 도전적 목표 달성에 더욱 매진합니다.
강화 이론(Reinforcement Theory)
강화 이론은 행동주의의 학습이론을 동기유발 영역으로 끌어 온 것입니다. 행동주의는 개인의 동기란 단지 상황의 변화를 의미한다고 보기 때문에 내적인 동기유발에 대해 부정합니다. 오직 어떤 조건에서 어떤 자극이 주어지고, 어떻게 강화되느냐에 따라 특정 행동을 더 자주, 지속적으로 하느냐가 결정된다고 생각합니다.
간헐적 강화는 특정 행동의 지속성을 높입니다. 반복적 강화는 특정 행동을 배우는 속도를 높입니다. 강화의 양상에 변화를 줘서 직무 성과나 결근율 등을 크게 개선한 사례가 많이 보고 되고 있습니다만 내적인 동기를 철저히 무시하고 있기 때문에 직무 만족도나 이직율과 관련해서 별 설명을 하지 못 하고 있습니다.
동기부여의 절차를 설명하는 이론
지금까지 살펴 본 이론들은 모두 어떤 요소가 동기부여를 일으키는가에 집중한 이론들입니다. 욕구 해소를 통한 만족 추구라는 기본적인 틀을 바탕으로 그 욕구가 어떤 식으로 구성되어 있으며, 외부적 목표나 강화가 주어질 때 어떤 영향이 있는가에 주목했습니다.
이들 이론과 달리 다음에 나오는 공정성 이론과 기대 이론이라는 최근의 동기부여 이론은 동기유발의 절차에 무게중심을 둡니다.
공정성 이론(Equity Theory)
각 개인은 자신이 기울인 노력에 대한 보상이 적절한가를 판단할 때 절대적인 기준뿐만 아니라 다른 사람과 비교한 상대적 기준도 중요하게 감안한다는 전제에서 출발한 이론입니다. 절대적 기준하에서는 적절히 대우받고 있다고 생각하는 사람이라도 다른 사람과 비교해서 상대적으로 대우받지 못하고 있다고 생각하면 공정성 긴장이 생기고 이는 곧 공정성 긴장을 해소하고자 하는 동기부여로 이어집니다.
이 때 비교 기준으로 동원되는 대상에는 크게 네 가지가 있습니다.
1. Self-inside: 같은 조직 내의 다른 직책을 맡을 당시와 비교.
2. Self-outside: 현재 조직에 오기 전 근무하던 조직에서 받던 대우와 비교.
3. Other-inside: 같은 조직 내의 다른 개인과 비교.
4. Other-outside: 다른 조직의 개인과 비교.
이런 식으로 여러 대상 및 자신의 과거 경험과 현재 받고 있는 대우를 비교합니다. 비교 대상의 성별, 경력, 직위, 교육 정도를 현재의 자신과 비교해서 자신이 투입한 인풋(input)에 비해 아웃컴(outcome)이 적다고 느껴지면 공정성 문제가 생깁니다. 비슷한 사람과 비교해서, 그 사람만큼 일을 했고, 그 사람만큼 배웠고, 그 사람만큼 회사에 기여했는 데도 적절한 보상을 받지 못하고 있다면 공정성 긴장이 생기고 이를 해소하고자 하는 방향으로 동기부여가 됩니다.
이러한 불공정한 느낌을 인식하고 나면 인풋과 아웃컴의 크기를 맞추려는 노력을 하게 됩니다. 크게 여섯 가지 양태로 그 행동이 나타납니다.
1. 일을 열심히 하지 않는다.(인풋을 바꿈.)
2. 더 많은 댓가가 돌아오도록 수단을 쓴다.(아웃컴을 바꾸고자 함.)
3. 자기 자신에 대한 생각을 바꾼다.(‘대충 해왔지만 지금부터는 열심히 한 번 해보자.’)
4. 다른 사람에 대한 생각을 바꾼다.(‘사실 저 친구가 돈은 더 받지만 하는 일은 훨씬 더 힘들거야.’)
5. 다른 비교 대상을 고른다.(‘내 친구와 비교하는 것은 맞지 않아. 저 친구는 배경이 좋쟎아.’)
6. 그만둔다.
인풋은 기울인 노력, 경험, 교육받은 정도, 기술 수준 등입니다. 아웃컴은 급여 수준, 급여 인상, 다른 사람에게 인정받는 것입니다.
공정성 이론은 다음과 같은 네 가지 가설을 주장하고 있습니다.
시간당 급여제를 실시하는 경우:
1. 우대 받는 직원(overrewarded employee)은 적절한 급여만 받는 직원보다 더 많은 생산량을 기록하게 됨: 좋은 대우를 받는 사람은 더 열심히 일해서 인풋을 늘림으로써 공정성을 되찾고자 하기 때문. (‘몸값’을 하고자 하므로.)
2. 부족한 급여를 받는 직원은 생산량을 줄이거나, 엉망으로 만들어 냄: ‘어차피 제대로 대우도 못받는데 근무 시간을 기준으로 급여가 책정되어 있으니 시간만 채우고 가자.’
생산량에 따라 급여를 책정하는 경우:
1. 우대 받고 있는 직원은 수량을 늘리기보다 고품질의 생산을 하려 함: 공정성을 되찾기 위해 열심히 일하는데 급여가 생산량을 기준으로 책정되어 있으므로 생산량 증가보다 품질 향상에 관심을 기울임.
2. 부족한 급여를 받는 사원은 엉망인 품질로 많이 만들어 내려 함: 생산량만 많으면 제대로 급여를 받을 수 있고 공정성을 얻을 수 있기 때문.
위 가설은 상당히 유효한 것으로 받아들여지고 있습니다. 몇 가지 생각해 볼 점은 있습니다. 먼저, 인풋에 비해 더 나은 대우를 받는 사람이 느끼는 불공정성의 정도는 별로 크지 않을 수 있습니다. 그리고 모든 사람이 다 공정성 문제에 대해 민감하게 반응하는 것은 아닙니다. 드물지만 일한 것에 비해 대우가 부족하더라도 크게 불만을 갖지 않는 사람도 있습니다. 또, 급여 외에 다른 것에 더 관심을 갖는 사람도 많습니다. 사무실 환경이나 일하는 데 필요한 지원을 더 중요하게 생각하는 사람도 있고 직함이 그럴듯하게 바뀌는 것을 중요하게 생각하는 사람도 있습니다.
마지막으로 고려해야 할 점은 개인의 직무만족도에 가장 큰 영향을 미치는 것은 분배적 공정성(distributive justice)이지만, 조직 충성도나 상사에 대한 신뢰, 그리고 사직 여부는 아웃컴의 분배가 얼마나 공정한 과정을 통해 이뤄지는가를 뜻하는 절차적 공정성(procedural justice)에 의해 좌우된다는 것입니다. 투명하고 공정한 과정을 거쳐 보상이 주어진다면 다소 부당한 급여를 받고 있거나 승진이 부적절하게 되었다고 생각하는 사람도 조직과 상사에 대해 긍정적으로 보려 합니다.
직원들의 동기유발은 절대적인 댓가뿐만 아니라 다른 사람이 받고 있는 것과 비교한 상대적 댓가에 의해서도 큰 영향을 받는다는 시각을 제공해준 것이 공정성 이론입니다. 동기유발이 결근율과 생산성에 어떤 영향을 미치는지 가장 잘 설명해주는 이론입니다.
기대 이론(Expectancy Theory)
빅터 브룸(Victor Vroom) 씨가 주장하고 Lawler/Porter가 확장한 이론입니다. 기울이는 노력이 높은 평가를 받을 것이 확실하다고 생각될 때, 그리고 인정을 받고 나면 급여 인상이나 보너스, 승진 등으로 이어질 것으로 믿을 때, 그래서 자기 자신의 개인적 목표(personal goal)를 만족시킬 수 있다고 생각될 때 최선을 다해 열심히 해보자는 동기유발이 된다는 주장입니다. 즉, 다음과 같은 세 가지 관계에 주목합니다.
1. “Expectancy”: ‘노력을 하면 좋은 결과가 나오기는 할까?’
(Effort-Performance Relationship)
2. “Instrumentality”: ‘좋은 성과에 맞는 보상을 받을 수 있을까?’
(Performance-Reward Relationship)
3. “Valence”: ‘받은 댓가가 내 개인적인 목표에 맞는 것일까?’
(Reward-Personal goal Relationship)
위의 세 가지 관계는 각각 확률적으로 기술될 수 있습니다. 각각을 더 자세히 살펴 봅시다.
1. ‘이 일을 열심히 했을 때 제대로 인정받을 수 있을까?’
원래 능력이 모자랄 수도 있습니다. 이 경우 아무리 열심히 해도 제대로 안될 것이라고 미리 생각하기 때문에 전혀 동기부여가 되지 않습니다. 또는 회사에서 성과보다는 충성심이나 용기 또는 적극적인 모습을 더 높게 평가하면 실제 성과를 좋게 하고자 하는 동기부여가 잘 안됩니다. 그리고, 사실이든 아니든 상관이 자신을 별로 좋지 않게 생각한다고 믿는 사람이 상당수라는 점도 고려해야 합니다. 아무리 열심히 해도 상사가 제대로 평가해줄 리가 없을 것이라고 예단하고 있는 경우가 많습니다. 직원이 왜 최선을 다해 열심히 일하지 않는 것일까라는 생각이 든다면 이와 같이 능력이 부족하다고 생각하며 지레 포기하고 있는 것처럼 노력이 좋은 성과로 이어질 수 있다는 확신을 하지 못하는 것은 아닌가 생각해 볼 수 있습니다.
2. ‘내가 제대로 평가받았다고 해도 그것이 실제 어떤 보상이나 댓가로 돌아올 수 있을까?’
대부분의 경우 작업의 성과가 좋아도 그것이 실제 보상으로 되돌아 올 것으로 믿지 않습니다. 대부분의 조직이 급여체계나 보상체계를 운용함에 있어 작업의 결과보다 연공 서열이나 조직에 충성하는 태도 등을 더 감안하는 경우가 많기 때문입니다. 작업 성과가 적절한 댓가로 이어질 수 있다고 믿는 직원은 별로 없기 때문에 제대로 동기부여가 되지 않는 것입니다. 동기유발을 위해서는 성과가 분명히 보상으로 돌아온다는 것을 적절한 커뮤니케이션을 통해 환기시키면서 이에 관한 구체적 계획을 알리는 것이 필요합니다.
3. ‘실제 보상을 받았다고 해도 그 보상이 내 개인적인 목표에 맞는 것일까?’
승진을 바라고 열심히 노력한 사원에게 급여를 올려준 경우나 보다 흥미진진한 일을 맡아보고 싶어서 어떤 일을 훌륭하게 해낸 사람에게 칭찬만 하고 만다면 제대로 동기부여가 될 수 없습니다. 대부분의 관리자들은 사원들이 원하는 것이 다 똑같을 것이라는 착각을 하고 있기 때문에 이런 문제가 잘 발생합니다.보상 체계를 다양화해서 성과를 올린 직원이 자신의 개인적 목표에 맞는 보상을 가져갈 수 있게 하는 것이 좋습니다. 보상에 대한 평가는 매우 개인적이기 때문에 어떤 보상이 의미가 있는가 아닌가는 그 사람이 어떤 욕구를 갖고 있느냐에 따라 달라질 수 있습니다. 즉, 위에서 살펴 본 욕구 이론의 프레임웍을 이 단계에서 사용할 수 있습니다.
위 모델은 Lawler/Porter 씨의 기대 이론입니다. 가장 오른쪽 아래를 보세요. 개개인이 인식한 보상의 공정성이라고 되어 있습니다. 이처럼 보상은 개인적으로 가치를 부여하는 것이며 특히 보상의 공정성(perceived equity of rewards)이 만족도에 영향을 미친다는 제안을 했기 때문에 Lawler/Porter 이론은 브룸의 기대 이론과 공정성 이론을 통합했다는 평가를 받고 있습니다.
결론적으로 기대이론에서 주장하는 것은 다음과 같습니다. 직원들을 최대한 동기유발하고 싶다면 각 개개인의 개인적 목표(goal)가 무엇인지를 정확히 파악해서 노력-성과, 성과-보상, 보상-개인적 목표 사이의 관계를 확실하게 인식시켜 주어야 합니다. 대부분의 직원들이 왜 최선을 다해 일을 하지 않는지를 명쾌하게 잘 설명해 주는 이론이 기대이론입니다만, 일상적인 직무 행동이나 하위 직무와 관련된 동기부여에는 별로 큰 의미가 없을 수 있습니다. 반면 신중한 판단이 동원되는 사직 여부에 대해 중요한 시사점을 주는 이론입니다.
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07. 조직행동론 – 동기부여의 초기이론과 현대이론(1)
동기부여란 목표를 달성하기 위한 개인의 노력의 강도, 방향성 및 지속성을 설명하는 과정으로 정의할 수 있다. 동기를 유발하는 3대 핵심 요소는 강도, 방향, 지속성으로 강도는 개인이 얼마나 열심히 노력하는가?, 방향은 조직의 목표와 이익에 얼마나 일치하는가?, 지속성은 개인의 노력이 얼마나 오래 유지되는가?를 말한다.
동기부여에 대한 초기 이론
1. 매슬로의 욕구단계론
매슬로 욕구단계이론
1) 생리적 : 배고픔, 갈증, 주거, 성 및 기타 신체적 욕구
2) 안전 : 물리적, 감정적 해(harm)로 부터 안전과 보호
3) 사회적 : 애정, 소속감, 수용, 우정
4) 존경 : 내재적 요인(자존심, 자율, 성취)과 외재적 요인(지위, 인정, 주의)
5) 자아실현 : 추진력, 성장, 잠재력 실현 및 자아충족
– 하위 단계의 욕구가 충족되지 못하면 상위단계로 넘어갈 수 없다. 매슬로의 욕구단계 이론은 직관적, 논리적이며 이해가 쉬워 특히 실무 관리자들 사이에서 널리 인정은 받았지만 연구방법론상 입증하지 못하고 있다. 일부 연구자들은 진화 심리학의 원리를 적용하여 욕구단계 요소들을 다시 살펴보려는 시도를 하고 있다. 또한 생리적 욕구와 안전의 욕구를 동시에 추구하는 상황들도 있기 때문에 단계를 추구하는데 있어 한계점이 존재하는 이론이다.
2. X이론과 Y이론
X-Y이론은 매슬로의 욕구단계이론의 확장 형태로 볼 수 있으며 더글러스 맥그리거의 이론이다. X이론은 종업원은 일을 기본적으로 싫어하고 게으르며 책임을 회피하므로 일을 강제해야 한다는 가정이고, Y이론은 종업원은 일을 좋아하고 창의적이며 책임을 추구하고 스스로도 지시를 할 수 있다는 가정이다. X-Y이론은 매슬로우의 욕구단계설과 비교하면 Y이론은 고차원의 욕구가 개인을 지배한다고 가정하였고, Y이론 가정이 X이론보다 타당하다고 믿었다.
3. 2요인 이론 – 프레드릭 허츠버그
어떠한 요인이 직원들의 만족시키고 불만족시키는지를 관찰을 해봤더니, 직원들을 만족시키는 요인들은 인정, 성취, 일 자체, 책임등 내재적 요소가 직무만족과 관련이 있다고 보았다. 방침 및 관리나 감독, 상사와의 관계나 작업조건, 임금 등 외재적 요인은 불만족에 관련이 있다는 이론이 2요인 이론이다. 허츠버그는 두 개의 연속체, 즉 ‘만족’의 반대는 ‘무 만족(나를 만족시키는 요인이 없는 것)’이고, ‘불만족’의 반대는 ‘무 불만족’이라고 제안하였다. 직원들의 불만족하는 요인들을 충족시켜준다 하더라도, 그것 때문에 동기가 부여되지 않는다는 것이다. 이 이론 역시 한계점이 있는데 직무만족을 단순화시켰다는 문제점이 있고, 만족과 생산성 사이의 관계를 가정했지만, 그는 단지 만족만 보았다는 한계가 존재한다. 이러한 연구를 적절하게 하기 위해서는 만족과 생산성 사이의 강한 관련성을 가정해야 한다.
4. 매클랜드의 3대 욕구이론
1. 성취욕구 – 뛰어나고자 하는, 즉 일련의 표준과 관련하여 성취하고자 하는 동인
2. 권력욕구 – 다른 방법을 써서는 움직이지 않는 사람들을 움직이게 하기 위한 욕구
3. 친교욕구 – 절친하고 가까운 대인관계에 대한 욕구
종업원마다 중요하게 생각하는 욕구가 다르다. 부하직원마다 어떤 욕구를 원하는지를 알고 그 욕구를 충족시켜주는 것이 중요하다는 것이다.
동기부여에 대한 현대 이론
1. 자기결정 이론 : 내가 취미로 했던, 자발적으로 무엇을 했을 때는 즐겁고 재미있었는데 어느 순간 나의 통제력을 상실하게 되는 경우, 내가 좋아하던 일에 대한 보상을 받는 경우 나의 일의 흥미가 급격하게 떨어지는 경험은 바로 자기결정이론이다. 사람들은 자신의 행동에 대한 통제력을 갖고 있다고 느끼는 것을 선호한다고 제한 하였다. 일을 통해 보상을 받는 사람은 그 일을 원해서 하는 것보다 해야 하는 것으로 느낀다고 주장하였다.
인지평가이론 : 이전에 내재적으로 보상되어 왔던 행동에 대해 외재적 보상을 할 경우, 만약 그 보상이 통제하는 것으로 보인다면 전반적인 동기부여 수준을 감소시키는 경향이 있다고 주장하는 자기결정 이론이다.
2. 직무열의 : 무엇이 직원들의 직무에 열의를 갖게 만드는가? 직원들 스스로가 이 일은 나에게 의미가 있다고 느끼는가? JOB을 찾을 때 개인의 가치와 조직의 가치가 일치할 때, 100% 일치할 수 없겠지만, 두 가치가 어느 정도 공통점을 가지고 일치하는 부분이 많다면 직무에 열중할 수 있겠다. 리더의 행동이 사명의식을 일깨워 줄 때 직무열의가 일어난다. 그러나 과도한 직무열의는 지나치게 좋은 결과를 낳는가를 생각해 본다면 꼭 그러지만은 않다라는 것이다. 직무열의는 강요할 수 없으며 직무열의의 구성요인은 직무태도와 다소 중복되고, 과도한 직무 열의는 어두운 부분(dark side)도 있다. 직무열의와 일-가정 갈등 간에는 정(+)의 관계가 있다. 일에 너무 열중하다 보면 가정에 소홀해질 수 있다는 것이다.
3. 목표설정이론 : 목표는 구체적일수록 좋다. 구체적일수록 성과가 좋다. 어려운 목표는 받아들여질 경우, 쉬운 목표보다 높은 성과를 가져온다. 피드백이 잘 되면 피드백이 없을 때보다 더 높은 성과를 기대할 수 있다 라는 이론이다. 기본적으로 모든 사람은 두 가지의 포커스를 가지고 있는데 첫 번째는 향상초점인데 이것은 발전, 달성 및 자신을 원하는 목표 쪽으로 좀 더 가까이 가게 하는 접근 조건을 얻으려고 노력한다. 두 번째는 예방초점이다. 의무를 이행하고 원하는 목표에서 멀어지게 하는 조건을 피하려고 노력한다는 것이다. 향상과 예방 모두에 초점을 두는 것이 가장 좋을 것이다.
목표에 의한 관리(MBO) : 전사적인 목표가 있다면 각 사업부마다 목표가 또 나누어져 있고, 부하와 상사가 같이 목표를 설정하는 것이 좋다. 상사가 부하직원에게 조직의 목표는 이런 것이니 네가 할 수 있는 일은 이건대 할 수 있겠니 라는 쌍방의 커뮤니케이션하는 것을 말한다.
4. 자기효능감 이론 : 어떤 과업을 수행할 수 있다는 개인의 믿음을 말한다. 자기효능감을 갖기 위해서는 4가지가 필요하다. 성공의 경험, 대리 모델링, 구두 설득, 각성이 필요하다. 성공의 경험은 큰 일이던 작은 일이던 성공의 경험이 그다음에도 해낼 수 있다는 자기효능감이 높아진다는 것이다. 대리 모델링은 내가 따라할 수 있는, 내가 착안할 수 있는 모델을 두는 것이다. 구두설득은 누군가가 말로써 ‘너는 할 수 있어, 잘 할수 있어’라고 말해준다면 자기효능감이 극대화 된다. 각성도 마찬가지로 내 스스로에게 ‘나는 할 수 있다’라고 각성하는 것을 말한다.
관리자의 입장에서 직원의 자기효능감이 떨어질 때 어떻게 대처해야 할까? 난이도가 낮은 일부터 시키면서 반복적으로 무엇인가를 성취하는 경험을 만들어 주는 방법이 있을 것이고, 조직 간의 다양한 교육 프로그램을 운영하는 것도 직원들의 자기효능감을 높이는 것과 일맥상통한다고 볼 수 있다.
5. 강화이론 : 행동은 측정 결과에 대한 함수이다. 행동이란 그 결과의 함수(행동은 환경적 원인에 따른다)라는 행동주의적 접근법이다. 사람들이 원하는 것을 얻거나, 원하지 않는 것을 피하기 위하여 특정한 행동을 하는 것을 배운다. 조직에는 긍정적이고 바람직한 조직행동이 있고 바람직하지 않은 조직행동이 있다.
1) 바람직한 조직행동
– 긍정적강화 (특정 행동을 보이는 직원에게 긍정적인 결과로 관리를 하는 것 – 조직시민행동을 한 직원에게 칭찬을 하는 것, 그래서 긍정적인 행위를 할 가능성을 높이는 것)
– 부정적강화 (바람직한 조직행동을 보인 직원에게 예전에 내가 보였던 부정적인 결과를 이제 더이상 보이지 않는 것 – 지각을 매번 하던 직원이 매번 잔소리를 하다가 이제 잔소리를 하지 않는 것, 잔소리가 없어지는 것)
2) 바람직하지 않은 조직행동
– 소거 (강화의 원천을 제공하는 것 – 회의에서 직원과 상사가 중요한 일을 논의할 때 특정 직원이 무례한 행동을 한 경우에 상사의 표정의 웃음기가 사라지는 것)
– 처벌 (바람직하지 않은 조직행동을 보인 직원에게 부정적인 결과로 직원을 관리하는 것 – 따로 불러 경고를 한다던가, 처벌을 내리는 것)
6. 공정성 이론 : 직원들의 경우에는 내가 투입한 것만큼 내가 얻은 것과, 비교하는 대상(동료)이 투입한 만큼의 얻은 것을 비교하여 그것이 같으면 조직이 공정하다고 생각한다. 다만 이 경우가 깨지면 조직이 불공정하다고 생각한다. Input 대비 Output을 비교함으로써 이것이 동등할 때 공정하다고 생각한다는 이론이다. 다만 공정성 이론은 준거인물(비교대상)이 필요하다.
준거인물
자기내부 – 나의 조직에서 다른 사람과 나를 비교하는 것
자기외부 – 나의 조직에서 다른 일을 했을 때의 나와 지금의 나와 비교하는 것
타인외부 – 다른 조직에 있는 다른 사람과 나를 비교하는 것
타인내부 – 다른 조직에 있었을 때 지금의 나와 비교하는 것
불공정성을 경험한 직원은 6가지의 변화가 생긴다.
1) 투입 변화 – 나는 한 것만큼 보상이 적으니, 그럼 나는 일을 좀 덜 해야겠어
2) 산출 변화 – 나는 한 것 만큼 보상이 적으나 일을 줄일 수 없다면, 퀄리티를 떨어뜨린다.
3) 자신의 지각 왜곡 – 나에 대한 지각 인풋과 아웃풋을 왜곡시키는 것 – 나는 8시간 일하지만 정말 일하는 시간은 3시간 정도야 라고 생각.
4) 타인의 지각 왜곡 – 예를 들어 ‘저 친구의 작업의 퀄리티는 매우 떨어져’라고 생각하는 것
5) 다른 준거대상의 선택 – 비교하는 준거대상을 바꾸는 것
6) 직장이나 직무의 사임 – 극단적이기는 하나 직장을 떠나는 것
조직공정성의 모형
분배공정성, 절차공정성, 상호작용 공정성이 모두 확보되어야 이 조직이 일하기에 긍정적이라고 생각한다.
1) 분배공정성 : ‘나는 당연히 받을 만한 임금인상을 얻어냈어’라는 결과의 공정성에 대한 지각이 필요하다.
2) 절차공정성 : 아무리 분배의 공정성이 확보되었다고 하더라도, 과정에 대한 이해도 필요하다. ‘나는 임금인상을 제공하는 데 사용되는 과정에 대한 정보를 갖고 있으며 임금인상을 받게 된 이유에 대해서도 설명을 잘 들었다’
3) 상호작용 공정성 : ‘나는 이 조직에서 인간적으로 대우받고 있는 것 같다’라는 상호작용의 공정성도 확보되어야 한다.
7. 기대이론 : 특정 방식으로 행동하는 성향은 행동이 결과에 따른다는 기대 강도와 개인의 그 결과에 대한 매력에 달려있다는 이론이다. 기대이론이 충족되려면 아래 3가지 조건이 만족되어야 한다.
1) 내가 노력한 만큼 성과평가를 받을 때
2) 그 성과가 보상과 연결될 때
3) 그 보상이 나에게 매력적일 때
내가 열심히 하면 무엇인가 output을 낼 수 있고, 그 결과는 나에게 보상이 오고, 그 보상은 나에겐 아주 매력적이다. 내가 원하는 보상은 금전적인 보상인데 매일 칭찬만 해준다던가, 다른 보상을 한다면 기대에 미치지 못한다. 내가 아무리 노력해도 output을 만들어 낼 수 없을 때, 내가 노력한 만큼 성과가 없는 경우, 또 그에 따른 보상이 없는 경우 동기부여로 연결될 수 없다는 것이다.
신입사원의 경우 기술 수준이 부족한 경우가 많으니 그에 대한 조직에서의 교육을 해주어야 하고 그에 대한 직무능력이 향상되어 나오는 결과물을 가지고 평가하고 그에 적절한 보상이 이루어질 수 있도록 해야 한다. 여기서의 적절한 보상(외재적 보상 또는 내재적 보상)은 보상을 받는 개인에게 매력적으로 다가와야 동기부여로 연결된다.
사람을 움직이게 만드는 ‘동기부여 이론’과 ‘공정성 이론’, 어떻게 관련 있을까?
출처 : PIXABAY
[교육정책뉴스 김재정 기자] 매슬로우의 욕구위계이론과 맥그리거의 XY 이론.그동안 우리가 익히 들어온 두 심리학 이론에는 모두 동기부여의 내용에 대해 연구했다는 공통점이 있다.
근대 심리학이 등장하며 주목받기 시작한 연구는 주로 동기부여의 내용, 즉 어떻게 하면 동기부여 될 수 있는가에 대해 연구해왔으나 현대 심리학에 이르면서는 동기부여의 과정에 주목하며 외부적인 상황요소에 주목하기 시작했다.
그렇다면 먼저 동기부여 이론이란 무엇일까?
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동기부여이론은 인간 행동의 요인이 동기에 있으며 이를 유발하기 위해서는 동기의 유발이 필요하다는 이론으로서, 행동의 원인을 인간의 자율성에서 찾는 이론이다.
이러한 동기부여 이론은 크게 두 흐름으로 나눠지는데, 앞서 말한 것과 같이 동기부여의 인간 내재적 원인에 대해 연구하는 동기부여의 내용 이론과 동기부여의 외부적 영향에 대해 연구하는 동기부여의 과정 이론이 존재한다.
근대 심리학의 경우 동기부여의 내용에 초점을 맞춰 연구하였으며 대표적인 동기부여 내용 이론으로는 매슬로우(Maslow)의 욕구위계이론, 알더퍼(Alderfer)의 EFG 이론, 맥클랜드(McClelland)의 성취동기 이론, 허즈버그(Herzberg)의 2요인 이론, 맥그리거(McMgregor)의 XY 이론 등이 있다.
현대 심리학으로 전환되며 시작된 동기부여의 과정에 대한 연구는 아직까지도 활발하게 진행중이며, 대표적인 연구로는 브룸(Vroon, V.)의 기대이론과 포터(Porter, L.)와 로울러(Lawler, E.)의 기대이론, 아담스(Adams, J. S.)의 공정성이론이 있다.
동기부여의 과정 이론은 최근 각종 기업체나 교육기관에서 직무 효율성 및 학업 제고를 위해 적극적으로 활용하고 있는데, 그 중에서도 국내에서 가장 활발하게 쓰이고 있는 아담스의 공정성이론에 대해 알아보자.
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공정성이론이란 노력과 직무의 만족도가 업무상황의 지각된 공정성에 의해 결정된다고 보는 이론으로, 개인은 자신이 투여한 노력의 양만큼 공정한 결과로 연결될 수 있을 것이라고 기대하고 과업에 임한다는 이론이다.
해당 이론은 개인과 조직간의 교환 관계에 있어 노력에 대해 받는 결과물을 노력의 양과 비교하여 공정성을 지각하고, 타인이 받은 보상과 비교하여 불공정정성을 지각하게 되면 불공정을 해소하기 위한 동기부여가 이뤄진다고 본다.
즉 공정성이론은 개인의 행위가 단순히 욕구나 유인 등 내부적이고 절대적인 가치에 의해 발생하는 게 아니라 산출 대비 투입의 상대적 비율이나 타인과의 관계에 있어서 발생하는 동기에 의해 행위가 일어난다고 생각한다.
이러한 공정성이론은 국내에서 활발하게 적용되고 있는데, 학업에 있어서는 학습량과 결과 사이의 공정성에서 발생하는 동기부여를 학습 동기로 이용하기도 하고, 업무 현장에서는 실제적인 업무량과 성과를 비교하며 더욱 효율적인 업무를 수행하는 동기를 부여하기도 한다.
특히 업무 현장에서 개인이 지각하는 공정성을 조직 공정성이라고 하는데 이는 세 가지로 나눠볼 수 있다.
먼저 분배 공정성이란 결과의 공정성에 대한 개인의 인식으로 같은 조직 안에 있는 동료들 사이의 결과를 비교하며 공정성을 판단하게 된다.
이를 활용한 예시로는 프로 스포츠가 있는데, 스포츠 팀의 경우 팀 내 기여도에 따라 차등적으로 임금을 계약함으로써 선수들 사이의 동기부여가 발생하게 한다.
두 번째로는 절차 공정성이 있다.
절차 공정성이란 결과가 도출되는 과정에 대한 공정성 인식으로서 결과의 공정성에 이의를 느낀 이들이 이의를 제기하는 데에 분배의 문제보다는 절차 공정성에서 문제를 찾는 경우가 더 많다.
기업체에서는 절차 공정성에 대한 개인의 인식을 끌어올리기 위해서 각 개인을 의사결정 과정에 참여시키고, 해당 과정의 규칙과 절차를 명확히하며 의사결정의 단계를 공개적으로 진행해야 한다.
마지막으로 상호작용 공정성이 있는데 이는 개인이 조직 내에서, 혹은 조직 내의 구성원 사이에서 존중받고 있음에 대한 지각을 의미한다.
이는 단순한 결과나 과정을 떠나 대인관계적인 측면과 연결되는데, 타인을 상대할 때 일반적인 경우보다 많은 정보를 제공하고 타인에 대한 존중을 표현할 경우 타인이 현 상황이 공정성이 높다고 판단하게 된다.
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이와 같이 공정성이론은 동기부여를 일으키는 외적 과정에 관심이 있는 이론이며, 동기부여 이론은 근대 심리학 이후 다양한 형태로 변화하며 연구되었지만 여전히 심리학과 대인관계학에서 중요한 화두로 자리매김하고 있다.
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동기 이론
Ⅰ. 동기의 정의
동기란 행동을 강요하는 개인의 내면의 추진력으로서 개인이 어떤 목적을 위하여 행동을 일정한 방향으로 작동시키려는 내적인 심리상태를 말한다. 개인들은 그들의 내면에 흔히 욕구, 필요 혹은 공포라 불리는 어떤 추진력이 있음으로 해서 특정의 행동을 하게 된다.
욕구란 불안정한 긴장을 가져오게 할 개인생활의 어떠한 결핍된 감정으로, 필요와 공포를 일으켜 개인의 행동을 유발시키고 지속시키는 동인으로서 작용한다. 여기서 결핍은 생리적인 것, 심리적인 것, 사회적인 것 등 다양하다. 그러므로 개인이 현실세P를 어떻게 지각하고 어떻게 느끼며 왜 특정의 행동을 하느냐 하는 것은 모두 그 개인의 욕구에 의해서 결정된다. 그러나 모든 욕구가 반드시 동기를 유발시키는 것은 결코 아니며, 동일한 욕구를 지녔다 해도 상이한 행동을 보일 수 있는가 하면, 다른 욕구를 지니고 있다 하더라도 똑같은 행동으로 나타날 수도 있는 것이다. 따라서 개인의 참된 욕구를 식별해 내기란 그렇게 용이한 일이 아니다. 더욱이 개인이 구체적으로 어떤 행동을 보이느냐 하는 것은 욕구 외에 그 개인이 처한 환경을 비롯하여 그의 지식․지각․사회적 규범이나 태도와 같은 요인들에 의해서도 영향을 받는다.
Ⅱ. 동기부여 이론
동기부여(motivation)는 원래 심리학에서의 모티베이션 개념으로서 사람들의 목표 지향적 행동을 유도하고 지휘하며 지속시키는 영향력이라고 정의할 수 있다. 이는 구체적으로 개인이 욕구충족을 위해서 실제로 행동을 작동시키는 과정으로서 특정한 방식으로 행동을 하게 만드는 충동적 힘이며 강력한 목표지향성을 지닌다는 의미가 함축되어 있다. 인간의 모든 행동은 이러한 모티베이션을 바탕으로 이루어지게 된다.
1. 동기부여의 내용이론
동기부여의 내용이론은 어떠한 요인이 사람의 행동을 일으키고, 유지시키며 또한 행동을 하지 않게 하는가에 초점을 맞추고 있다. 내용이론에는 매슬로우의 욕구계층이론, 알더퍼의 ERG 이론, 맥그리거의 X-Y 이론, 허즈버그의 2요인이론, 맥클리랜드의 동기이론 등이 있다.
(1) 매슬로우의 욕구계층이론
개인이 지닌 욕구와 동기부여에 관한 이론으로 가장 널리 알려진 것이다. 개인은 다섯 가지의 욕구를 가지고 있으며, 동기 부여할 수 있는 욕구가 계층을 형성하고 있는 것으로 파악하였다. 매슬로우의 욕구계층이론은 충족된 욕구는 다시 새로운 욕구가 나타날 때까지는 동기로서의 힘을 상실한다는 것과 일반적인 사람의 욕구는 균등한 강도를 갖고 있지 않고 계층적으로 되어 있다는 두 가지의 기본전제로 구성되어 있다.
① 생리적 욕구
동기의 최초의 시발점이 되는 욕구가 생리적 욕구이다. 생리적 욕구는 모든 욕구 중에서 가장 강력하며 어떤 욕구보다도 가장 큰 동기요인이 된다. 예를 들면 의․식․주를 비롯하여 갈증, 수면욕구 등이다. 생리적 욕구는 가장 강력하게 인간의 행동을 지배하지만 일단 그 욕구가 충족되면 인간은 이보다 더 상위욕구의 지배를 받게 된다. 이와 마찬가지로 그 상위욕구가 충족되면 또 다른 더 높은 욕구가 나타나게 된다는 것이다.
② 안전의 욕구
안전 욕구는 근본적으로 신체적인 위험과 기초적인 생리적 욕구의 박탈로부터 해방되려는 욕구이다. 예를 들면 대부분의 사람들에게 공통으로 존재하고 있는 생명의 위험, 사고, 전쟁, 질병, 경제적 불안 또는 직업에 대한 불안 등에서 벗어나 안전하기를 바라는 욕구이다. 많은 연구결과에서 강한 안전욕구는 다른 욕구에 비하여 조직성과와의 관계에 있어서 부정적인 욕구로 보는 경향이 강하다. 그러나 모든 사람은 의식적이건 무의식적이건 안전욕구를 갖고 있으며, 현대사회의 복잡성, 경쟁성, 변화성은 사회적․자아실현욕구보다도 안전욕구를 충족시키려는 경향이 높은 것을 흔히 볼 수 있다.
③ 사회적 욕구
인간은 사회적 존재이므로 어떤 집단에 소속하여 상관관계를 유지하고 다른 사람에게 받아들여지기를 바라는 욕구를 가지고 있으며, 여러모로 동료간에 친교를 나누고 싶어 하고 또 이성간에 교제나 결혼을 갈구하게 된다. 즉, 동료집단에 소속되고 싶어하고, 그들과 우의를 나누고 애정을 갖고자 하는 욕구이다.
④ 존경의 욕구
존경의 욕구는 내적으로 자존․자율․성취하려는 욕구와 외적으로 인정을 받으며 집단내에서 어떤 지위를 확보하려는 욕구이다. 전자를 내적 존경욕구라 하며, 후자를 외적 존경욕구라 한다.
⑤ 자아실현의 욕구
존경의 욕구가 어느 정도 충족되기 시작하면 자아실현욕구가 가장 강력하게 나타난다. 자아실현욕구는 자기완성의 갈망을 의미하는 것으로 자기발전을 위해서 자신의 잠재력을 실현하려는 욕구이다. 이러한 욕구는 자기 자신이 더욱 참된 사실을 실현하려는 최선의 존재가 되려는 경향이다. 따라서 이 욕구는 사람에 따라 매우 다양한 형태로 나타나며, 이에 대한 연구는 적응능력과 성취에 관련된 것으로 구분되고 있다.
⑥ 욕구계층이론의 비판
매슬로우의 욕구계층이론은 분명히 어떤 내재적 논리성을 지니고 있으며, 오늘날 많은 경영자에 의해 받아들여지고 있는 것이 사실이다. 또한 인간행동의 대부분이 미충족된 욕구를 지향하고 있다는 것도 부인할 수 없으며, 욕구를 낮은 수준과 높은 수준으로 구분하고 있는 것도 그 나름대로의 이해가 된다고 생각한다. 그러나 우리 인간에게 과연 언제나 그와 같이 다섯 가지 계층의 욕구가 존재하고 있으며, 또 그 순서도 반드시 매슬로우가 제시한 대로 인간에 대해 회의를 나타내고 있다. 또 안전의 욕구 그 이상에도 욕구의 계층형상이 존재한다는데 대해서도 부정적인 의견을 제시하고 있는 사람도 있다.
(2) 알더퍼의 ERG 이론
알더퍼는 매슬로우의 욕구계층이론이 갖는 한계성에 대한 대안으로서 ERG이론을 제시하고 있다. 알더퍼는 저차원욕구와 고차원욕구간의 기본적 구별이 필요하다고 생각하고, 매슬로우의 5단계를 세 범주로 구분하였다. 즉, 그는 인간의 욕구를 생존욕구, 관계욕구, 성장욕구로 나눌 수 있으며, 이들의 첫 글자를 따서 ERG이론이라고 하였다.
① 생존욕구(E : existence needs)
생존욕구는 인간의 생존을 위하여 필요한 욕구, 즉 굶주림, 목마름, 주거지, 쾌적한 작업환경 등의 욕구와 물리적 측면의 안전욕구 등을 포함한다.
② 관계욕구(R: relatedness needs)
관계욕구는 인간이 인간답게 살기 위하여 타인과의 관계를 유지하려는 욕구이며, 안전욕구, 소속 및 애정의 욕구 그리고 대인관계에 있어서의 존경욕구 등이 포함된다.
③ 성장욕구(G : growth needs)
이는 창조적․개인적 성장을 위한 한 개인의 노력과 관련된 욕구로서 욕구 단계설의 자아실현의 욕구와 존경의 욕구 일부가 포함된다.
(3) 맥그리거의 X-Y 이론
맥그리거의 인간관은 매슬로우의 이론에 바탕을 두고 있다. 즉 인간의 저 수준의 욕구에 바탕을 두고 행동하는 인간과 그에 대한 관리전략은 X이론이고, 고수준의 인간은 Y이론으로 관리하여야 한다. 인간을 부정적인 존재로 보는 X이론과 긍정적이며 자아실현의 존재로 파악하는 인간관은 Y이론이다.
① X이론
인간은 본래부터 일하기를 싫어하는 속성이 있으므로 조직의 목적을 달성하기 위해서는 인간을 강제로 통제하여 벌로 다스려야 하고, 평범한 인간은 지시 받는 것을 좋아하고 책임을 회피하며 생의 안전만을 원한다고 본다.
② Y이론
인간을 자아실현적인 존재로 본다. 즉 여건만 잘 조성되면 일이란 놀이와 마찬가지로 즐거운 것이며, 인간은 적절한 상황 하에서 책임을 지고 스스로 노력에 의하여 조직의 목적을 수행하려 한다.
(4) 허즈버그의 2요인이론(아래글)
인간에게는 상호 독립된 두 종류의 서로 다른 욕구 범주가 있는데, 이는 ‘만족요인’과 ‘불만족요인’이다. 만족과 불만족 요인은 일직선상에 존재하지 않고 인간행동에 각각 다른 방법으로 영향을 미친다는 이론이다. 즉 조직에서 이 두 가지 요인은 서로 별개의 차원에 있으며, 불만족의 반대 개념이 만족이 아니다.
불만족과 관련이 있는 것은 위생요인, 그리고 조직원의 직무수행에 동기를 부여하여 만족으로 이끄는 요인을 동기요인으로 보고 있다. 위생요인이 만족되면 불만족이 없어지는 경향은 있으나 우수한 업무수행과 보다 능력발휘를 하도록 동기를 부여하는데는 도움이 되지 않는다. 그러나 동기요인이 만족되면 인간은 성숙한 방향으로 성장․발달한다.
(5) 맥클리랜드의 동기이론
맥클리랜드는 성취동기이론을 주장하였다. 그는 작업 환경에는 세 가지 주요한 관련된 동기 또는 욕구가 있다고 주장을 하였다.
① 성취욕구
성취욕구란 어려운 일을 성취하려는 것, 물질·인간·사상을 지배하고 조종하고 관리하려는 것, 그러한 일을 신속히 그리고 독자적으로 해내려는 것, 스스로의 능력을 성공적으로 발휘함으로써 자긍심을 높이려는 것 등에 관한 욕구라고 심리학자들은 규정하고 있다. 이러한 성취욕구가 강한 사람은 성공에 대한 강한 욕구를 가지고 있다. 또 그들은 책임을 적극적으로 수용하며, 행동에 대한 즉각적인 피드백을 선호 한다.
② 권력욕구
높은 권력욕구를 가지고 있는 사람은 리더가 되어 남을 통제하는 위치에서는 것을 선호하며 타인들로 하여금 자기가 바라는 대로 행동하도록 강요하는 경향이 크다.
③ 친화욕구
친화욕구가 높은 사람은 다른 사람들과 좋은 관계를 유지하려고 노력하며 타인들에게 친절하고 동정심이 많고 타인을 도우며 즐겁게 살려고 하는 경향이 크다.
2. 동기부여의 과정이론
과정이론은 동기부여의 과정을 중심으로 인간의 동기부여가 어떠한 과정을 거쳐 이루어지는가에 초점을 둔 이론으로서 동기부여과정에서 발생하는 변수들의 상호관련성을 검토하는데 주안점을 두고 있다. 과정이론에는 브룸의 기대이론, 아담스의 공정성이론이 대표적이다.
(1) 브룸의 기대이론
기대이론은 어떤 특정행동은 주어진 행동과 그들이 가져다주는 결과와의 사이의 관계에 대한 인지에 의해 선택된다는 것이 기본전제가 된다. 즉 인간은 합리적인 행동을 결정할 수 있는 존재이며 어떤 행동이 어떠한 결과를 가져오게 하는 가능성과 그 결과가 본인에게 바람직하다는 것을 주관적. 합리적으로 평가하고, 그 평가에 의하여 동기부여의 정도가 결정된다는 것이다. 따라서 기대이론은 행동에 앞선 인지과정에 관계되어 있는 일련의 변수간의 관계를 탐구함으로써 인간의 동기부여 현상에 접근하려는 것이다.
(2) 아담스의 공정성이론
보상의 양과 공정성을 공히 극대화하려는데 관심을 갖고 자신의 공헌과 보상의 크기로 타인이 그것과 비교하여 공기부여 수준을 결정한다는 견해를 전개한 이론이다 . 이 공정성이론을 모티베이션과 관련시켜 체계적으로 제시한 학자는 아담스이다. 이 이론의 골자는 자기의 투입 대 산출의 비율을 동일한 작업상황하에 있는 타인의 투입 대 산출과 비교하여 그것이 크거나 작을 때는 불공정성이 지각되고 같을 때는 공정성이 지각된다는 것이다.
이렇게 해서 조직에서 개인들이 불공정성을 지각하게 되면 대개 부족한 보상에 따른 불만이나 과다한 보상에 따른 부담감이나 불안감이 나타나게 된다. 이러한 긴장감은 불공정성의 정도에 따라 달라지며 불공정성을 감소시키는 방향으로의 모티베이션으로 작용하게 된다. 즉 과다한 보상을 죄책감을 발생시켜 자신의 투입을 증가시키거나 타인의 산출에 따른 보상을 증가시키기 위하여 적극적으로 노력하게 된다는 것이다.
김선봉외3명 『조직행동론』 민영사(2001) P.75~100
신철우 『조직행동론』 문영사(2000) P.194~228
박기동 『조직행동론』 박영사(1994) P.133~200
**출처 : [네이버 블로그 – 골마왕 독수리 둥지…]
직무태도에 영향을 주는 동기-위생이론(프레더릭 허즈버그;Frederick Herzberg)
심리학용어사전 동기-위생 이론(motivation-hygiene theory)
동기 이론의 기본 가정은 직무 상황에서 만족을 불러오는 요인인 동기 요인은 동기 유발 효과가 있어서 직무 수행을 높인다는 것이다. 불만족을 결정하는 요인인 위생 요인과는 다르게 동기 요인만이 동기적 효과를 지닌다.
주요용어 : 직무 만족, 직무 불만족, 직무 수행, 직무 태도, 직무 내용, 직무 맥락, 동기 요인, 만족 요인, 위생 요인, 불만 요인
분류 : 산업 및 조직 심리학
1.개요
동기-위생 이론은 직무 상황의 만족과 불만족에 따른 직무 태도가 동기 요인과 위생 요인이라는 두 개의 이질적인 요인에 의해 결정된다는 이론이다. 동기 요인은 잠재 능력의 실현, 개인적 성장과 관련된 요인으로서 동기 요인의 충족은 만족으로 이어진다. 위생 요인은 불안이나 고통을 피하려는 욕구와 관련된 요인으로서 위생 요인의 결핍은 불만족으로 이어진다. 두 요인은 근본적으로 다른 개념이다. 따라서 동기 요인이 결핍되었다고 해서 불만족이 생기지 않으며, 위생 요인이 충족되었다고 해서 만족이 생기지는 않는다. 예를 들어 위생 요인인 작업 환경을 쾌적하게 만든다고 해서 직무 수행이 증가하지는 않는다. 반대로 동기 요인인 칭찬은 직무 수행을 높일 수 있다.
2.동기-위생 이론의 배경
동기-위생 이론 이외의 전통적인 직무 만족(job satisfaction) 관련 동기 이론들은 만족과 불만족을 동일 선상에 존재하는 대립 개념으로 보았다(그림 1). 즉, 만족과 불만족은 반대되는 개념으로서 불만족 원인의 제거가 만족의 상승으로 이어진다고 생각했다. 하지만 이 같은 전통적 견해에 관해 프레더릭 허즈버그(Frederick Herzberg)는 1950년대에 조금 다른 의견을 내놓았다. 그는 인간의 욕구가 두 범주로 나누어진다고 보았다.
한 범주는 인간의 동물적 욕구로서 생명의 상실, 배고픔, 고통, 성적 결핍 등을 회피하고자 하는 본능과 이 같은 위협으로 인한 ‘학습된 두려움’으로부터 생겨난 욕구이다. 다른 범주는 인간적 욕구로서 자신의 잠재 능력을 실현하고 지속적인 심리적 성장을 성취하고자 하는 욕구이다. 다시 말해, 인간의 욕구는 환경에서 생존을 위한 욕구와 개인이 특별하게 관여된 과제(task)와 관련된 욕구로 나뉜다고 볼 수 있다(Miner, 2005). 허즈버그는 구약 성서를 바탕으로 전자는 아담(Adam)적 욕구, 후자는 아브라함(Abraham)적 욕구라고 설명했다. 여기서 아담은 동물적 측면을 상징하고, 아브라함은 인간적 측면을 상징한다. 허즈버그의 이론은 이 같은 인간관을 바탕으로 하며, 직무에는 두 가지 이질적인 측면이 모두 관여되기 때문에 긍정적인 직무 태도(job attitude)와 부정적인 직무 태도를 야기하는 요인은 다를 것이라고 가정했다.
그림 1. 전통적 동기 이론 관점
허즈버그는 불만이나 고통을 피하려는 욕구의 충족은 불만족을 감소시킬 뿐, 만족을 증가시키는 것은 아니라고 보았다. 같은 논리로 만족을 얻으려는 욕구의 충족은 만족의 상승과는 연결되나 그 욕구의 결핍이 불만족을 상승시키지는 않는다고 보았다. 이 같은 가설을 확인하기 위해 그는 미국 피츠버그 지역의 기술자와 엔지니어 200여 명을 대상으로 연구를 실시했다. 연구 참가자에게 직무를 통해 경험한 사건들 중에 만족스러웠던 상황과 불만족스러웠던 상황에 대해 자세히 설명해 달라고 요청했다. 연구 결과 직무 만족과 직무 불만족을 야기하는 요인은 서로 다른 두 종류의 욕구에 바탕을 둔 것으로 나타났다. 이는 직무 만족 요인으로 불만족을 해결하지 못하고 직무 불만족 요인으로 만족을 창출하지 못함을 의미한다(장래찬 외, 2009).
그림 2. 허즈버그의 동기 이론 관점
3.동기-위생 이론의 이해
연구 결과를 바탕으로 허즈버그는 만족과 관련된 요인을 동기 요인(motivator)으로, 불만족과 관련된 요인을 위생 요인(hygiene factor)으로 분류했다(그림 2). 그런 까닭에 동기-위생 이론은 2요인 이론(two-factor theory)이라고도 알려져 있다. 참고로 동기 요인은 만족 요인(satisfier)이라고도 불리며 위생 요인은 불만 요인(dissatisfier)이라고도 불린다. 앞에서 말한 바와 같이 동기 요인의 충족은 만족으로 이어지고 결핍은 만족이 없는 상태로 이어진다.
반대로 위생 요인의 충족은 불만족 없음과 연결되고 결핍은 불만족과 연결된다. 여기서 직무 불만과 관련된 요인을 위생 요인이라고 부르는 것은 의학적인 관점에서 생각해 볼 수 있다. 예를 들어, 일상 생활에서 ‘위생적인’ 상태를 유지하는 것은 질병을 예방하고 건강 악화를 방지하는 측면에서 도움이 될 수 있으나 개인의 성장이나 건강의 증진까지 보장하지는 못한다. 같은 맥락에서 볼 때 직무 상황의 위생 요인은 불만족을 없앨 수는 있으나 만족을 증진시키지는 못한다.
허즈버그는 직무 만족을 결정하는 동기 요인은 자신의 직무 내용(job content)과 관련된 내재적인 것으로 보았고, 직무 불만족을 결정하는 위생 요인은 직무 맥락(job context)이나 직무 환경(job environment)과 관련된 외재적인 것으로 보았다. 다시 말해서, 개인이 하는 일을 통해 이룬 성취나 성장은 만족으로 이어질 수 있고, 외적인 환경의 제약이나 어려움 등은 불만족으로 이어질 수 있다.
동기-위생 이론을 처음 제안한 뒤 허즈버그는 이후 연구(1968)에서 1,685명의 직원을 표본으로 그들의 만족과 불만족을 조사했다. 참가자들의 만족 또는 불만족 경험에 대한 응답을 그것이 긍정적인 사건인지 부정적인 사건인지에 따라 분류했다. 이러한 사건들 중에는 종종 두 가지 측면 모두와 관련이 있는 경우가 있었다.
예를 들어, 승진은 일반적으로 긍정적인 사건으로 생각되지만 과도한 책임감에 따른 부담으로 인해 부정적인 사건으로 여겨지는 경우도 있었다. 즉, 승진과 같은 동기 요인은 주로 만족을 유발하는 역할을 하지만 이것이 불만족과 항상 무관한 것은 아니라는 것이다. 예를 들어, 그림 3에서 직무 만족을 유발하는 사건들 중 40% 이상에 성취 요인이 기여했지만, 직무 불만족을 유발하는 사건들 중 10% 정도에도 성취 요인이 원인이 되었다. 그렇다 해도 성취 요인은 직무 만족의 유발과 더 높은 관련이 있기 때문에 동기 요인 중 하나로 분류되었다.
허즈버그는 직무 태도를 결정하는 요인을 16가지로 세분하여 이들 요인이 각각 얼마나 많은 직무 만족 또는 직무 불만족 사건과 관련이 있는지 살펴보았다. 모든 요인을 종합했을 때, 동기 요인은 직무 만족 사건의 81%와 관련이 있었다. 이와 반대로 직무 불만족 사건의 69%가 위생 요인과 관련이 있었다. 각 요인에 대한 직무 만족/불만족 관련 빈도는 그림 3에 나와 있다.
그림 3. 직무 태도에 영향을 주는 요인들 (Herzberg, 1968)
4.동기 요인
그림 3에서 볼 수 있듯이, 허즈버그는 직무 만족을 유발하는 주요한 동기 요인으로 성취, 인정, 일 자체, 책임, 승진, 그리고 성장을 제시한다. 각 동기 요인을 간략하게 살펴보면 다음과 같다.
4.1 성취(achievement): 목표로 한 일이나 직무를 성공적으로 수행했는지 혹은 실패했는지가 성취 요인에 포함된다. ‘일 완수, 문제 해결, 일의 결과를 봄’ 등이 사건의 주된 내용이 되는 경우가 여기에 속한다.
4.2 인정(recognition): 타인으로부터 인정받는 동기, 느낌 등이 사건의 중요한 부분인 경우를 의미한다. 인정은 상사, 동료, 부하 등 다양한 사람들로부터 얻을 수 있다. 인정에는 칭찬과 같은 긍정적인 부분과 비난과 같은 부정적인 부분이 있다.
4.3 일 자체(work itself): 개인에게 주어진 일이나 직무를 실제로 좋아하는가 혹은 싫어하는가에 대한 요인이다. 일 자체에 대한 평가는 일이 얼마나 창의적인가, 어려운가, 흥미로운가, 다양한가, 도전적인가 등의 여부에 따라 달라질 수 있다.
4.4 책임(responsibility): 자신이나 타인에 대한 책임 또는 일에 대한 책임이 얼마나 만족을 유발하느냐가 책임 요인에 포함된다. 원하는 책임을 얻지 못했을 때나 책임감을 상실했을 때 일어나는 직무 불만족도 여기에 포함된다.
4.5 승진(advancement): 조직 내에서 지위 상승, 좌천, 하강 등에 의한 실제적 변화나 이러한 변화에 대한 느낌을 의미한다. 지위 상승 없이 기회만 증가한 경우는 책임 요인에 속한다.
4.6 성장(growth): 새로운 기술이나 전문성 등을 습득하여 조직 내에서 지위가 상승하고 개인적으로 성장하는 것을 의미한다.
5.위생 요인
동기 요인과 반대로 직무 불만족을 유발하는 주요한 위생 요인에는 회사 정책과 관리, 감독, 상사와의 관계, 작업 조건, 급여, 동료와의 관계, 개인 생활, 부하 직원과의 관계, 지위, 안정성 등의 요인이 있는 것으로 나타났다. 각 위생 요인을 간략하게 살펴보면 다음과 같다.
5.1 회사 정책과 관리(company policy and administration): 회사의 정책, 조직, 경영의 적절성 여부와 관련된 요인이다. 이 요인의 평가에는 인사 정책이나 목표, 소통, 행정 절차, 권한의 위임, 규율 등이 중점이 된다.
5.2 감독(supervision): 감독자의 운영과 행정 능력 등에 대해 개인이 느끼는 만족이나 불만족이 결정되는 요인이다. 감독자의 지시, 업무 분담의 공정성, 업무 지식 등이 이 요인에 포함된다.
5.3 상사와의 관계(relationship with supervisor): 위생 요인에 포함되는 세 가지 대인 관계 요인 중 하나다. 대인 관계 요인에는 직무와 관련된 관계뿐만 아니라 작업 환경에서의 사회적 교류도 포함된다.
5.4 작업 조건(work conditions): 개인이 실제로 작업 또는 일을 하는 곳의 물리적 환경에 대한 요인이다. 여기에는 작업량, 작업 시설, 조명, 도구, 온도, 공간, 환기, 외관 등과 같은 작업 환경의 문제들이 포함된다.
5.5 급여(salary): 자신이 받는 모든 형태의 보상 또는 향후 보상의 인상에 대한 만족 또는 불만족이 포함된다.
5.6 동료와의 관계(relationship with peers): 대인 관계 요인 중 동료와의 관계이다.
5.7 개인 생활(personal life): 직무가 개인의 사생활에 영향을 미치고 이러한 영향이 직무 만족 또는 불만족에 영향을 미치는 요인이다.
5.8 부하 직원과의 관계(relationship with subordinates): 대인 관계 요인 중 부하 직원과의 관계이다.
5.9 지위(status): 직업이나 지위를 통해 부수적으로 획득하는 상징적인 부분이 직무 태도에 영향을 미치는 경우이다. 개인 사무실, 직위 이름, 비서, 회사 차량, 기타 특전 등이 포함된다.
5.10 안정성(security): 직무가 얼마나 안정적인가에 대한 객관적인 요소가 포함된다. 정년, 연금, 회사의 안정성 등이 이를 결정하는 요소이다.
6.동기-위생 이론에 대한 비판
위에서 살펴본 바와 같이 동기-위생 이론은 전통적인 관점과는 다른 시각에서 직무 상황의 만족과 불만족으로 인한 태도의 차이를 설명한다. 하지만 다른 이론과 마찬가지로 이 이론에 대한 비판 역시 존재한다. 첫째, 동기 요인과 위생 요인 간의 구분이 불명확하다는 단점이 있다. 즉, 같은 요인이라도 어떤 상황에서는 만족을 높여 주고 다른 상황에서는 불만족을 줄 수 있다. 이러한 상황적 변수뿐만 아니라 개인의 차이 역시 고려되지 않았다. 예를 들어, 급여 인상은 돈이 많은 사람에게는 불만족을 없애는 위생 요인으로 작용하겠지만, 절실하게 돈이 필요한 사람에게는 만족을 높이는 동기 요인으로 작용할 수 있다. 이처럼 상황적 변수와 개인차를 고려하지 않는다면 두 요인을 명확하게 구분하는 데에는 어려움이 따른다.
두 번째 문제점은 만족과 동기 부여 간의 인과 관계가 분명하지 않다는 점이다. 동기-위생 이론은 직원의 만족이 높아지면 동기가 부여되어 일을 더 열심히 할 것이라고 가정한다. 하지만 모든 상황에서 이러한 가정이 성립되는 것은 아니다. 예를 들어, 어떤 사람은 자신의 직무에 만족하지만 일을 하고자 하는 동기는 높지 않을 수도 있다. 반대로 어떤 사람은 직무 상황에서 불만족 요인이 제거되는 것만으로도 일하고자 하는 동기가 높아질 수 있다.
마지막 문제점은 연구에서 직원들의 만족과 불만족 사항을 참가자들 자신이 말했기 때문에 평가가 어느 정도 편향되었을 가능성이 있다는 점이다. 즉, 직무 상황에서 만족스러운 일은 자기 공으로, 불만족스러운 일은 타인이나 환경 요인 탓으로 지목하는 경향이 있다는 것이다(김지현, 2012). 자기 스스로가 부족하기 때문에 직무 상황이 불만족스럽다고 말하는 사람은 훨씬 적을 것이다. 이와 반대로 만족스러운 점에 대해서는 스스로에게 공을 돌릴 가능성이 크다.
7.동기-위생 이론의 시사점
동기-위생 이론의 핵심은 직무 상황에서 누군가의 동기 수준을 높이고자 할 때 동기 요인을 관리해야 한다는 점이다. 직무 태도를 결정하는 요인 중 위생 요인과 동기 요인은 근본적으로 다르기 때문에 이 두 요인은 서로를 보완하지 못한다. 그러므로 급여나 작업 조건 같은 위생 요인의 관리는 불만족은 제거할 수는 있어도 동기 수준을 높이지는 못한다. 오직 성취나 인정 같은 동기 요인만이 동기 수준을 높일 수 있으며 이것이 직무 수행의 증가로 이어질 것이라는 것이 이 이론의 근본적인 내용이다. 이러한 내용을 바탕으로 볼 때 조직 관리자들은 직원들이 성취와 책임을 느끼고 일 자체를 좋아하며 책임과 승진, 성장에 대해 만족할 만한 환경이 마련될 수 있도록 직무를 구성해야 한다.
8.결언
대부분의 동기 이론이 만족과 불만족을 동일 선상에 위치한 개념으로 본 것에 비해, 동기-위생 이론은 두 개념을 독립적인 차원으로 보았다. 동기 요인은 잠재 능력의 실현, 개인적 성장과 관련된 요인으로서, 동기 요인의 충족은 만족으로 이어진다. 위생 요인은 불안이나 고통을 피하려는 욕구와 관련된 요인으로서, 위생 요인의 결핍은 불만족으로 이어진다. 두 가지 요인은 근본적으로 다른 개념이다. 예를 들면 비좁은 작업 공간을 쾌적한 공간으로 바꾸는 것만으로는 직무 수행을 가져오지 않는데, 그 이유는 작업 환경은 위생 요인이어서 충족되지 않을 경우 불만족을 일으키지만, 충족시킨다고 해서 만족을 일으켜 직무 수행으로 이어지지는 않기 때문이다. 반대로 동기 요인으로 볼 수 있는 칭찬은 그것을 못 받았다고 해서 불만족스럽지는 않지만 칭찬을 받으면 만족이 높아져 일을 열심히 할 것이다.
집필 : 손영우(연세대학교 심리학과)
참고문헌>
김지현. (2012년). 초등학교 교사의 동기 위생 요인과 조직 헌신도 간의 관계 연구. 충북대학교 대학원 석사 학위 논문.
장래찬, 김성일. (2009년). 광주, 전남 지역의 중등학교 기술 담당 교사의 동기-위생 요인 간 만족도 및 타 교과 교사와의 비교 연구. 대한공업교육학회, 34, 230-247.
Herzberg, F. (1968년). One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review, 46, 53–62.
Miner, J. B. (2005년). Organizational Behavior 1: Essential theories of Motivation and Leadership. NY: M.E. Sharpe Inc.
목표달성의 묘수, 동기부여이론
과정이론 : 기대, 보상, 선호의 삼위일체
돈을 많이 벌고 싶어도 자기 적성과 동떨어진 직업을 선택하기란 쉽지 않다. 이처럼 욕구를 충족할 수 있다고 해서 언제나 동기부여가 되진 않는다. 이에 인지과정이론은 동기가 형성되는 과정에 주목한다. 브룸(Vroom)이 처음 제안한 기대이론은 동기가 ▲노력하면 성과가 창출될 것이라는 믿음인 기대값(Expectancy) ▲성과가 보상으로 이어질 것이라는 믿음인 수단성(Instrumentality) ▲개인이 보상을 선호하는 정도인 유의성(Valence)에 의해 결정된다고 보았다. 즉, 자신 있는 일에 대한 보상이 확실하고, 그 보상이 선호하는 것일 경우에 동기가 향상된다는 것이다.
이 중 기대는 노력 투입을 결정하는 첫 번째 근거다. 물론 개인의 능력이 뛰어나면 높은 기대감을 가질 수 있을 것이다. 그러나 처음 하는 일에까지 자신감을 가지기는 어렵다. 따라서 직무완결에 필요한 충분한 정보(헬스 유튜브 참고), 충분한 예산 및 자원의 확보(프로틴의 확보) 등이 기대에 도움을 줄 수 있다.
물론 자신 있는 일이라도 얻을 게 없다면 할 이유가 없다. 때문에 수단성과 유의성도 중요한 변수다. ‘다이어트에 성공했다’는 보람만으로 만족할 수 없다면, ‘10kg 감량에 성공하면 여행을 간다’는 식의 추가 보상을 더 걸어주는 것이 좋다.
공정성 이론 : 과다보상의 중요성
그렇다면 얼마 정도의 보상이 적당할까? 적어도 필요한 노력보다는 더 커야 한다. 심리학자 아담스(Adams)의 공정성 이론에 따르면, 인간이 늘 자신의 노력(투입) 대비 결과(산출), 타인의 노력 대비 결과를 비교한다. 비교 과정에서 불공정을 감지하면 우리는 인식과 현실 간의 긴장을 경험하고, 이를 해소하기 위해 노력한다. 만약 1달 안에 5kg을 감량한 사람에게는 군 면제를 시켜준다면, 김동기 씨는 하루에 세 번도 운동할 수 있을 것이다. 이는 다이어트에 필요한 노력보다 보상수준이 높기 때문이다.
반대로 과소보상은 노력 투입을 주저하게 만들 수도 있다. 예를 들어, 같이 운동을 시작한 김헬스는 2주만에 10kg을 감량했다고 생각해 보자. 이때 김동기가 추가 보상 없이 헬스를 하게 되면 운동시간을 줄이거나(투입 변화), 10kg이 적게 나오는 체중계로 ‘정신승리’를 하거나(산출 변경), 김헬스가 살이 잘 빠지는 특이체질이라고 믿거나(인지왜곡), 다이어트를 포기할 수도 있다(장 이탈).
목표설정이론 : ‘좋은 목표’의 조건.
다이어트에 성공하면 제주도로 호캉스에 가기로 한 김동기 씨. 비행기 티켓도 미리 끊어놨고, 감량 목표만 정하면 된다. 그런데 5kg만 하자니 너무 쉬워보이고, 그렇다고 20kg은 너무 어려워 의욕이 팍팍 떨어진다.
심리학자인 에드윈 로크(Edwin Locke)가 처음 제시한 ‘목표설정이론’은 적절한 목표의 중요성을 강조한다. 로크는 개인이 자신의 현재 상황과 가치관을 비교한 뒤, 현재 상황에 대한 불만으로 인해 목표를 설정하고 행동하게 된다고 설명했다. 이 과정에서 목표는 행동 방향을 결정해 줄 뿐만 아니라, 행동의 평가기준이 되기도 한다.
그렇다면 일단 좋은 목표가 제시되어야 한다. 목표설정 이론에 따르면 좋은 목표는 구체적이고, 적정한 난이도를 가지고 있어야 한다. 여기서 ‘적정한 난이도’란 성취 가능한 범위 내에서 어렵고 도전적인 목표를 의미한다. 따지자면 성취 가능성이 절반보다는 약간 낮은 정도다. 또 만약 누군가가 지시한 목표라면 수용(acceptance)되어야만 큰 효과를 볼 수 있다.
물론 개인이 목표에 몰두하도록 하는 여러 조절변수도 존재한다. 적절한 피드백은 목표의 조정과 더 많은 노력 투입을 도와준다. 복잡하기보다는 간단하고 정형적인 일이 목표로 인한 동기부여 효과가 높다. 또 개인이 목표를 달성하기 위해 마음먹는 정도인 ‘목표수용(또는 목표몰입)’ 역시 영향을 미치는데, 이를 높이기 위해서는 목표를 다른 사람에게 공표하는 등의 방법이 있다. 스터디를 만들어 목표를 공유하는 것이 여기에 해당한다.
자신에게 집중하기
각 이론들이 말하는 동기부여의 원리는 모두 다르다. 그러나 조직 전체의 목표를 위해서 개인에게 관심을 기울인다는 점은 같지 않을까 한다. 사람을 움직이기 위해서는 그 사람이 무엇을 좋아하는지, 어떤 것에 반응하는지 세심하게 살펴야 한다. 그게 자기 자신일지라도 마찬가지다.
내 몸인데도 내 맘대로 움직이지 않는 일이 많다. 개인마다 차이는 있지만, 같은 상황이라도 동기부여에 따라 행동과 결과는 충분히 달라진다. 오늘 부족했던 자신을 너무 탓하지 말자, 조금만 다독여주면 충분히 할 수 있을지도 모른다.
*주제통각법: 불완전한 인물이나 애매모호한 상황을 제시한 후, 검사 대상자가 이를 기반으로 자신만의 이야기를 짜보도록 하는 검사법.
<참고문헌> -박경규(2019), 『신 인사관리』, 홍문사 -박경규(2014), 『조직행동』, 홍문사 -백기복(2019), 『조직행동연구』, 창민사
이광희 (경상대 경제통상 16)
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